1、績效管理體系的流程是什么

　　相信大多數的企業都會想要制定績效管理體系，但是不知道如何制定才適合企業的發展。下面為您精心推薦了績效管理體系流程，希望對您有所幫助。

　　績效管理體系流程

　　第一步明確戰略，可以說做績效考核體系，不梳理一個公司的戰略肯定是不行的，明確戰略主要工作就是戰略問題確認、清晰企業愿景與戰略目標體系、外部環境分析與行業分析、內部資源能力分析、總體戰略及業務戰略確立、核心競爭力或關鍵成功因素分析、職能戰略及戰略實施計劃設計。經過第一步我們就對企業的戰略體系有了充分的把握，而績效管理正是企業實現戰略目標的有力抓手。

　　第二步分解重點工作，用平衡計分卡的方法從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度進行重點工作的分解，平衡計分卡的四個維度是有其內在邏輯關系的。一個企業組織除非是從事公益性事業的組織之外都是為了最求財務收益的，而財務收益是由誰來創造的哪，那就是客戶，如何贏得客戶必須靠良好的內部運營，而企業不斷地自我學習與成長正是提升內部運營能力的手段。

　　第三步分解關鍵因素，運用組織功能分解法(FAST法)進行關鍵因素的分解，企業價值鏈通常包括研發、采購、生產、營銷、銷售、服務等六個主價值鏈條，在主價值鏈條之外還有人力資源、IT服務、行政支持等輔助環節，我們就是循著企業價值鏈的主鏈條和輔助環節對支撐公司戰略目標實現的關鍵因素進行分解。

　　第四步繪制戰略地圖，戰略地圖繪制的思路就是用價值樹的分解方法采用層層剖析的方法，將企業的戰略目標按照從上到下依次是財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度的邏輯關系進行層層分解。財務層面主要是闡明了公司所經營行為所產生的可衡量性經濟結果，體現了公司對股東價值的增值。客戶層面的重點是公司期望獲得的客戶和細分市場，部門如何滿足內部和外部客戶的需求。內部運營層面的重點是為了吸引并留住目標市場的客戶，并滿足股東的財務回報率期望，公司必須擅長什么核心經營流程，并符合公司的價值觀趨向。學習與成長層面的重點是為了取得競爭成功，組織以及員工需要具備的核心知識和創新精神。

　　第五步將關鍵因素轉化為績效指標，例如某公司財務層面的關鍵成功因素為提高凈資產收益率，那么凈資產收益率就為其關鍵績效指標。企業在設計關鍵績效指標時必須要考慮到可度量性，同時也要考慮得到這一關鍵績效指標的成本問題，當成本過大帶來的管理提升效果又不十分明顯，那么這個績效指標也可能不被采用。

　　第六步明確部門使命，考核指標分解到部門的過程中，需要清晰的部門使命做指引。在明確部門使命時應當注意以下幾點，首先使命不是職責的簡單疊加，其次使命是各部門對公司戰略的支撐點，最后重點在于描述部門的價值、意義與作用。這個過程是與各部門領導反復磋商探討的過程，部門使命必須讓每個部門負責人心悅誠服，這樣才能為第七步落實公司及各部門指標打下良好基礎。

　　第七步落實公司及各部門指標，部門是實現公司戰略的各承接主體，在部門指標設計時要依據平衡計分卡思想，對企業戰略實現的結果和過程同樣關注，分年度指標、月度指標進行綜合的設計。

　　第八步指標要素設計，部門中的每個崗位是公司這個有機整體中每一個細胞單元，公司是否有活力能否基業長青，業務蒸蒸日上關鍵是做為每一個細胞單元崗位上的員工是否有積極性、主動性。因此，細化到每個崗位的指標要素設計是構建戰略績效管理體系的重中之重，崗位指標的設計必須與崗位職責和業務流程充分結合，同時保證考核指標是崗位主體通過努力可以達成和提升的。

　　績效管理體系的構建方法

　　(一)績效目標體系的構建：

　　1、企業戰略目標的確定

　　績效目標體系是通過對企業戰略目標的分析，找出戰略實施的關鍵成功因素，在此基礎上確定企業的關鍵績效指標，然后分解為業務單位、職能部門和個人崗位指標，通過目標的層層分解，建立起基于公司戰略的績效目標體系，使每個部門、崗位的努力都與企業的戰略目標要求相一致，將企業的戰略目標轉化為員工的績效責任。

　　2、企業戰略目標的分解方法

　　通過戰略地圖的繪制，明確公司戰略目標實現的關鍵要素，將公司的總體戰略分解為業務戰略和職能戰略。再將業務戰略轉化為具體的經營目標，將職能戰略轉換為管理目標和學習發展目標。

　　通過繪制公司戰略地圖、事業部戰略地圖和部門戰略地圖，明確公司的戰略目標，事業部的目標、以及職能部門的價值。同時建立個人崗位計分卡，明確崗位如何為組織創造價值，崗位如何服務自己的客戶，如何建立崗位工作的高效流程，以及個人在崗位上如何學習成長，提升個人工作能力。

　　將經營目標按照公司的經營規劃和年度計劃分解到各戰略業務單元(事業部、子公司)，由事業部分解到各相關業務部門，通過全面預算體系確定公司的經營指標。將管理目標分解到各職能部門以及各戰略業務單元，各部門將指標與個人的工作目標、崗位職責聯系起來，建立崗位目標，從而形成企業的績效目標體系。

　　公司的目標體系由公司年度經營目標、戰略業務單元年度經營目標、職能部門管理目標和個人崗位目標組成。董事會與公司經營層簽訂績效目標合同，公司和各戰略業務單元、職能部門簽訂績效目標合同。事業部與各二級部門、二級職能部門簽訂績效目標合同。各部門同各崗位簽訂個人績效目標合同。目標的層層分解，以及目標績效合同的逐級簽訂保證了企業戰略通過目標體系的有效傳導。

　　3、績效管理指標體系的構建

　　指標體系的建立必須以企業的戰略目標為導向，指標體系能夠支撐企業戰略目標的實現，實現從公司戰略到個人崗位目標的貫通。

　　通過建立公司平衡計分卡，確定公司的一級目標，依據戰略經營單元的戰略地圖，建立事業部平衡計分卡、事業部所屬業務部門平衡計分卡和職能部門平衡計分卡以及崗位平衡計分卡。在平衡計分卡的基礎上建立關鍵績效指標體系。將企業的財務類指標分解到各事業部及各級業務部門;將管理類指標分解到各職能部門，主要包括風險管控指標，品牌建設指標、人力資源培訓開發指標等。同時將企業的內部流程指標、學習成長指標分解到各事業部、各部門及職能部門。

　　級績效指標在財務層面主要有企業的總資產投資回報率、銷售收入增長率、利潤增長率等;客戶層面有市場占有率、客戶滿意率、售后服務滿意率等;在運營層面有訂單處理及時率、物流交貨的及時率等;企業的學習成長指標主要有培訓完成率、員工滿意率等。

　　在個人崗位的績效指標主要有：崗位創造的價值指標、個人工作計劃完成率、崗位目標達成率;服務部門的滿意率;個人學習培訓計劃完成率，個人能力提升目標達成率等。

　　(二)績效管理過程體系

　　績效管理的過程體系保證績效管理體系的有效運行，績效管理過程體系包括：績效目標的確定，績效實施、績效評估，績效反饋等四個環節。績效管理的核心是績效溝通和績效改進，通過企業上下級間持續不斷的雙向溝通，對績效目標達成共識。將績效管理與日常工作結合起來，讓企業所有工作都圍繞著提高整體績效展開，部門的工作支撐和服務公司整體績效的實現，個人的工作為公司的整體績效的實現創造價值。同時，及時解決績效目標實施中出現的問題，根據目標實施的情況及時進行監督和調整，保證目標順利實現，從而使企業戰略落到實處。通過定期的績效評估反饋會議，及時的調整績效管理體系運行過程中的問題，及時進行績效輔導和績效改進，促進績效目標的實現。

　　(三)績效管理的制度體系

　　建立與績效管理相配套的管理制度，管理制度是保證績效管理體系運行的保證和依據。包括公司組織績效考評管理規定、個人崗位績效考評管理規定、員工個人績效申訴制度、績效面談、績效輔導制度、績效考評結果應用制度等。使績效管理制度化、流程化，通過制度體系保證績效管理的順利實施。

　　(四)績效管理的組織保證體系

　　建立以公司高層為負責人的公司戰略決策委員會，對公司的戰略制定和戰略執行情況定行定期的研討。人力資源部門負責日常績效管理體系的運行。定期的召開績效管理運行情況分析會以及績效目標達成研討會，保證績效管理體系的有效運行。

　　績效管理的注意事項

　　(1)注意管理制度的完善。要結合單位實際，明確部門崗位的職責范圍，用制度管人，避免考核中的爭議，提高工作效率。

　　(2)對工作程序和流程，包括各個環節的銜接要科學規范。

　　(3)制定考核內容時，能量化的要量化到位。

　　(4)注重過程中的監督和檢查。

　　(5)建立完善的內部統計制度，注重原始記錄及有關資料的積累。

2、績效管理的五個流程步驟

　　績效管理是管理者都需要學習的管理制度，然而大多數的管理者都不知道績效管理有哪些流程。下面為您精心推薦了績效管理的五個流程，希望對您有所幫助。

　　績效管理的五個流程

　　1.原因分析

　　提到績效管理，許多經理都搖頭，“這不是個好活”。問及原因，他們大多都表示，“績效考核不好做，搞不好還得罪人，這個活就是出力不討好，經常要為了考核的事和員工吵架，不如就像現在這個樣子，沒有考核也沒出什么大亂子嘛!何必去費力搞那一套讓人摸不著頭腦的東西。”

　　這就是當前一些經理對績效管理的認識，相對于績效管理的好處，他們更多的感受到了痛苦。在他們看來，績效管理意味著煩惱、失落和不經濟，意味著浪費和無謂的努力，他們寧愿繼續使用那一套他們曾經演練了多年目前看起來還算有效的方法，因為那是他們熟悉的東西，而且那一套管理路子對員工還能產生作用，起碼還沒有危機到職位，至少目前他們的經理位子還“坐得穩”。

　　習慣了舊式管理方法的經理們哪有心情去做績效管理?哪有意愿去和員工平等的溝通?至于業績輔導、建績效檔案、績效反饋面談，則是他們他們惟恐避之而不及的。相反，他們更習慣于面帶威嚴，更習慣于做做指示、指導指導工作，讓他們去和員工一起去完成績效目標，似乎有點難度。

　　關于績效管理失敗的原因，業界也做了大量的分析和探討，主要觀點集中于“沒有得到最高領導層的支持，最高領導層沒有盡到推進的責任。”應該說，這的確是個重要的原因所在，畢竟，如果從最高領導層開始就沒有重視，那下面的各級經理們會怎么做可想而知。

　　在我看來，這只是問題的外因，根本原因并不在這里。其實，很多企業的老總還是非常重視績效管理工作的，而且他們大多都表示了大力支持的態度，只是由于工作忙的原因，他們不可能時刻把心思放在這上面而已。話又說回來，我們能要求老總每天都盯在績效管理上面嗎?恐怕不現實，如果是那樣，還要直線經理做什么?

　　所以，績效管理之所以得不到有效的推行和推進，其根本原因在于執行，不是沒有好的績效管理方案，不是沒有優秀的考評工具，企業當前最缺乏的是執行。如果沒有強有力的執行，再優秀的方案，花再多的時間，也是白費，也只能流于形式，于管理的改革和改進無任何益處。

　　坊間曾流傳這樣一個案例：B公司的一個被辭退的員工把企業告到了勞動仲裁部門，在仲裁申請中，該員工稱自己工作如何努力，表現如何優秀，而企業如何無情，自己被辭退又是如何之冤枉，總之，說了自己一大堆好話，企業一大堆的不是。對于這樣一份仲裁申請，勞動部門本著維護弱者利益的原則，馬上立案，并進入企業做了調查。

　　調查結果大出仲裁人員的所料，實際上被辭退的員工的口碑非常壞，遲到早退，曠工打架，壞事做了不少，工作成績卻一塌糊涂。但是，為了順利地把這個員工推出門去，又不想開罪于他，很多經理都在該員工的業績考核表上填上了“優秀”的字樣，就這樣，這個員工帶著優秀的光環跑遍了公司的所有部門，直到最后無處可去。

　　看完這個案例，我們有這樣幾個疑問：這個企業沒有績效管理體系嗎?這個企業的績效管理做得完善嗎?經理們做得稱職嗎?為什么一個普通的辭退行為最后會演變成勞資糾紛?這能避免嗎?

　　帶著這一系列的問題，我們再來探討績效管理的問題。

　　顯然，這個企業是有績效管理的，每年也都在考核員工，而且還建立了員工績效檔案，只不過績效檔案的水分太大，報喜不報憂，欺瞞公司，欺騙員工，結果給自己帶來一大堆的問題和麻煩。

　　在通用(GE)，如果一個經理的下屬考核成績全部為優秀，這個經理是要被杰克·韋爾奇找去談話的，不是韋爾奇不相信員工的能力，而是他懷疑考核體系是不是出了問題，如果談話的結果不是考核體系的問題，那這個經理將受到警告甚至遭遇辭退，因為通用(GE)需要的是能幫助員工獲取績效的有能力品德優秀的經理而不是弄虛作假。

　　所以，就此看來，這幫為了將害群之馬掃地出門而亂加評價的經理顯然是不稱職的。

　　之所以普通的辭退行為到最后會演變成勞資糾紛，也是因為經理們沒有能夠正確評價員工而導致的后果，經理的行為讓員工“誤”以為自己做得很好，沒有獲得晉升，他們都可能覺得冤枉，被辭退當然是不容易接受的。

　　糾紛是不是能夠避免?我們說這是完全可以做到的。只要經理能在平時的管理過程中將員工的績效問題及時地反饋給員工，讓員工對自己有一個清醒的認識，對經理的期望有一個明確的答案，這類事件就能避免，就能做到好聚好散，兩不相傷。

　　關于這個問題的解決，韋爾奇(honest cruelty)的“誠實的殘忍”值得借鑒。在通用(GE)，如果一個員工表現不盡如人意，他將被及時告知，通用(GE)也將再給他幾次改進的機會，員工也將明確被告知如何改進才是受歡迎的，如果規定期限到來的時候員工還不能大到企業的要求，他將被企業辭退，等等，這就是所謂的“誠實的殘忍”。被解雇固然殘忍，但當企業做到仁至義盡你還不能達到要求的話，你的結局也只有被解雇了，畢竟企業已經給了你改過的機會，而且企業不養閑人、庸人。

　　上述案例再一次印證了“績效管理失敗于執行”結論。

　　不怕沒有好的方案，就怕好方案在執行的過程中變了形，變了質，這才讓人最難以接受。

　　那么，怎么才能很好地解決經理層的執行難問題，怎么才能讓執行經理愿意做而且做好呢

　　2.為績效管理“立法”

　　對于員工的遲到早退礦工這些行為，經理們往往表現得很敏感，一旦發現立即追究，絲毫都不馬虎。為什么?因為不能遲到、早退是企業的制度的規定，企業規定幾點上下班就是幾點，誰都得遵守，這是企業的“法律”，你不遵守，經理就有權過問，有權依據制度的規定加以處罰，當然，如果經理發現員工的違紀行為卻不聞不問，企業也會追究這個經理的責任，因為嚴格“執法”同樣是企業的“法律”經理的要求。

　　而績效管理則不同，績效管理沒有被作為一種完善的制度加以明確。與考勤之類的事情相比，它比較具有隱蔽性，見效不明顯，往往需要很長時間才能看出成果，所以容易被忽視，甚至被忘卻。

　　要想使績效管理像考勤一樣被經理重視，被經理時刻記在心上，付諸于行動，企業就必須為績效管理“立法”，從制度上解決問題。

　　這里，我們應該從以下幾個方面加以考慮：

　　(1)明確績效管理是關系公司發展的大事

　　在績效管理“立法”中，企業首先應該對績效管理與公司發展的關系加以闡釋，將績效管理置于戰略地位，明確績效管理于員工、于經理、于企業發展的好處，將之與企業的經營管理戰略緊密聯系起來，強調其客觀重要性。

　　這樣做的好處是給經理一個警醒，讓他們明確績效管理不是想象的那么簡單，也不是說說就算的事情，而是事關企業發展，事關經理、員工職場命運的一件大事。每個人都應該是其中的一員，經理更是具有不可推卸的責任，大家一起把績效管理的事情做好才是企業的價值觀所提倡的，經理更應該承擔地管理員工績效的職責。

　　(2)明確績效管理是經理的日常工作重點

　　很多經理往往在歲末年終的時候才意識有績效考核這回事，如若在平時，他們根本懶得去想懶得去做。這也企業沒有把績效管理作為經理職責加以明確所帶來的后果。

　　這里，我們應該對經理的管理職責進行重新規劃，重新描述，把績效管理作為經理的重要職責寫進他們職務說明書，以保證經理明確重點，重新審視績效管理，重新理解績效管理對他們的工作意味著什么。

　　作為監督制約，企業應對經理的績效管理管理績效進行考核，督促經理更加努力績效管理而不偏離重點。

　　(3)明確經理在績效管理中應該扮演的角色和要做的事情

　　慣性管理在這里顯然是行不通了，在績效管理“立法”中，經理也絕非只有管理和命令一個角色，相反，他們將被賦予更多的角色。

　　這里，我把經理在績效管理中應扮演的角色劃分五種：

　　1)為了和員工共同確立年度績效目標，經理需要扮演合作伙伴的角色;

　　2)為了幫助員工在工作過程中提高績效水平達成績效目標，輔導員工獲取績效，經理需要扮演輔導員的角色;

　　3)為了保證員工績效考評的結果“不出現意外”，考核之后不出現爭吵，經理需要扮演記錄員的角色，不斷觀察員工的表現，為員工建立信息豐富的績效檔案;

　　4)為了保證員工的績效考評公開、公平、公正，經理需要扮演公證員的角色，站在第三者的角度公平地對待每一位員工，保證績效考評結果的可信度;

　　5)為了保證績效管理系統的有效性，保證其可以不斷得到改善和提高，經理還要扮演診斷專家的角色;

　　3.明確績效溝通的重要性

　　溝通是績效管理成功的關鍵所在。一切的績效活動都離不開溝通，績效管理每一步都是經理和員工進行坦誠溝通并達成共識的結果。

　　所以，經理應在工作中不斷提高溝通的技巧，通過與員工持續不斷的溝通幫助員工提高業績水平，達成公司管理規劃。

　　4.明確績效反饋的重要性

　　正如前面說講，經理視績效考評為麻煩，所以他們不愿意給員工反饋績效考評的結果，害怕因此而站到員工的對立面。

　　是不是績效考評結果就一定能給經理帶來麻煩呢?是不是一旦反饋就一定引爆經理和員工戰爭呢?其實不然。

　　一個完善的績效管理體系完全可以幫助經理避免這些，關鍵在于你是否在按績效管理的“規則”去做，如果你從一開始就與員工保持著密切的溝通，雙方對問題的關注都能達成一致的話，相信，績效反饋面談不會是一場戰爭，相反，它應該是一場愉快的會談，一個經理和員工共同發現問題并解決問題從而共同進步的機會。

　　另外，通過績效反饋，經理可以和員工就需要改進的地方做更好的溝通，以幫助員工清除障礙，獲得更好的發展，這于員工、于經理、于企業都百益而無一害。

　　5.績效管理系統診斷的重要性

　　世界上沒有絕對完美的績效管理系統，任何企業的績效管理系統都有不足之處，都需要加以改進，你的企業同樣如此。

　　所以，把績效管理系統的診斷作為經理的一項重要工作內容加以明確非常必要，因為它關系績效管理的長遠運行。

　　在績效考評結束之后，經理不必急于休息，也不必急于做下一年的計劃，而是應該沉下心，認真研究以下當前績效管理系統中存在的問題和不足，向公司管理層提交議案，為績效管理系統的改善做進一步的努力。

　　績效管理的步驟

　　統一對組織目標的認識

　　以企業戰略目標為龍頭，制定和分解企業目標到部門，所有部門都意識到自己在企業戰略中的重要地位和價值。公開和統一戰略和目標，有利于下屬看清自己的愿景，明曉自己的價值，凝聚大家的力量，更是對他們的一種有效激勵。

　　統一對崗位職責的認識

　　一種典型的員工低績效情況是員工不知道自己具體該干什么，這一定是上下級沒有統一對崗位職責的認識。要制定崗位說明書，由部門經理向員工說明崗位職責，統一員工和部門經理的認識，要求員工在崗位認識上建立與部門經理的一致性。這既會讓員工知道自己該干什么，還會讓員工知道如何獲得支持和幫助。這種對崗位的統一認識要在每個考核周期前都要做一次。崗位職責發生調整時，要及時重新統一和明確員工的工作范圍和事項。

　　統一對崗位考核指標的認識

　　在制定崗位說明書的基礎上，提煉績效考核指標。崗位職責說明書上的工作有輕重緩急之別，貢獻有大小之異，在實際工作中應該分配給的時間和精力也就是不一樣的。績效考核指標的提煉關注于貢獻度最大的工作和花費更多時間的工作，每個崗位的關鍵考核指標不應太多，3到5個最好，否則會使被考核人喪失工作重點。我們的建議是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培訓和訓練，將其內化為員工的習慣或潛意識。比如，某酒店企業不考核員工的公共衛生意識，而是在新員工入職培訓時訓練員工低頭撿紙屑和垃圾上千次，直到大家對此形成習慣和條件反射為止。

　　共同設定崗位考核指標值

　　上下級要對考核指標值達成一致。比如銷售崗位的銷售額，是定100萬還是150萬，需要上級和崗位人員共同制定和認可。這里有兩個常見現象，一個是上級直接下指標，要求下屬沒有任何借口地去完成;一個是上級要求下級報目標，直接接受下級的目標。前者會造成下屬被動接受，如果完不成會心里不服，有很多理由和抱怨;后者會造成下屬報低目標，或者盲目報高目標，要么使業績降低，要么使目標設定流于形式。前者，可以通過上級補問一句“有問題嗎”來進一步贏得下屬的認同;后者，可以通過激勵員工挑戰更高目標，并幫他認清需要做出的努力。最好的辦法是上下級共同定目標，共同定目標的關鍵是幫助員工把目標分解到每天的工作行動上來。當把目標分解到每天的工作行動上來的時候，目標的合理性與否也會一目了然了。這樣做可以幫助員工認識到目標的可行性，做到心悅誠服。

　　執行中跟蹤、監督和指導

　　在員工執行工作、達成目標的過程中，上級是不能撒手不管，而要跟蹤、督導員工的工作，對于員工遇到的困難要予以指導，對于員工的差錯要及時糾正，而不是等到最后再論賞罰。

　　評價崗位工作即績效考核

　　績效考核是績效管理各環節中技術性最強的，包括6個因素：被考核人、考核人、考核時間和周期、考核指標、評定形式、數據采集途徑。

　　(1)被考核人，是指被評定的對象，可以是個人，也可以是個團隊。當工作貢獻不宜再細分到每個人身上，團隊合作很關鍵的時候，考核團隊是更好的選擇。

　　(2)考核人和考核形式，是指誰來進行考核，是一個人還是一個團隊對被考核人進行考核。常見形式是上級考核下級、下級考核上級、同事評議、自我評定、360度考核、專家考核、委員會考核等。這里，誰來進行考核比考核什么更重要。

　　(3)考核時間和周期，是指什么時候，多長時間考核一次。常見的有日考核、月度考核、季度考核、半年考核、年度考核、項目制考核等。項目制考核，是以一個項目的開始和結束為一個考核周期。

　　(4)考核指標，對它的選擇來自于企業總目標的分解。

　　(5)評定形式，是指以什么方式來評定工作表現，分為定性考核和定量考核，常見的有二等級評定、五等級評定、百分制、強制排序等。

　　(6)數據采集途徑，是指通過什么途徑獲得考核所需要的數據，常見的是出勤報告、工作記錄、統計報表、重大事件記錄等。

　　分析問題和建議措施

　　績效考核不是目的，提升個人工作效率，達成企業目標才是績效管理的目的。因此，經理要針對發現和表現出的問題，分析原因，提出改進措施，這應該是績效管理的一個核心步驟。員工業績出現問題，可以從系統和人兩方面進行深入分析。人的方面可以分為愿不愿的問題和能不能的問題。能干好，但不愿干好，是愿不愿的問題，是態度和激勵的問題，可以從思想工作、評選先進、樹立榜樣、內部競爭、薪酬設計、末位淘汰等方面考慮去解決。想干好，但沒有能力干好，是能不能的問題，是能力的問題，靠選對人和培訓解決。設備壞了，生產線出了問題等，是系統的一種問題，而業務和工作流程是一個非常重要的系統問題，一個好的流程可以激發員工的工作潛力和熱情，不好的業務流程則會造成內耗。

　　績效面談

　　這是最重要的環節，是上級和下級溝通考核結果的過程，要達到兩個目的：一是要下屬認可考核結果，引導員工發現自己的問題，二是要下屬制定績效改進計劃，提升下一個考核周期的工作效率。績效面談要注意談話方式和場合，可以是正式的，也可以是非正式的，可以選擇在辦公室，也可以通過聚餐、卡拉OK或培訓的方式與員工進行面談，目的都是積極了解員工的工作狀態，用合適的方式激勵員工，確保員工改正缺點，促進員工的自我成長。

　　績效管理的上述步驟中，第一、七、八環節即統一認識、分析建議和績效面談是核心環節，績效考核不應是關鍵環節。雖然績效考核牽扯到薪酬的發放，但是如果引導員工關注當前薪酬，就會喪失員工長期薪酬提升的機會和能力。好的經理一定要引導員工面向未來工作效率的提升，引導員工認識工作效率的提高和工作業績的提升才是高薪酬的長期保證，不能斤斤計較于眼前的薪酬得失。

　　績效管理的技能

　　1.分解目標與制定目標的能力;

　　績效管理是將企業的戰略規劃、遠景目標和員工的績效目標有效結合起來，員工的目標就是企業的戰略目標的分析，因此，經理必須掌握分解戰略目標和制定部門目標與員工目標的能力。

　　2.幫助員工提高績效的能力;

　　幫助員工提高績效的過程就是經理的管理過程，如何有效地幫助員工實現績效目標需要經理費一番腦筋;

　　3.溝通的技能;

　　管理即是溝通，而溝通的技能卻恰恰是很多經理所欠缺的，所以，要想管理好員工的績效，經理必須不斷研究溝通的技巧、方法，提高溝通的技巧;

　　4.評估員工績效的能力;

　　員工的績效最終要通過評估檢驗，經理必須掌握如何才能更加公平、更加公正地考核員工，給員工一個說法。

　　5.績效分析與提高的能力;

3、績效管理包括四個基本流程

績效管理包括四個基本流程是：績效計劃、績效實施與輔導、績效考核、結果應用。

一、績效計劃

績效計劃是績效管理的首要環節，主要解決本考核期員工主要做什么（工作任務）、考什么（考核指標）、達到何種程度（績效目標）、如何完成任務（行動方案）、如何考（考核標準）、什么時候考核（考核周期）等問題。

二、績效實施與輔導

該階段管理入員的主要任務是通過組織、監督和輔導幫助員工落實績效計劃，實現績效目標。在這一環節，管理人員要將績效輔導與員工管理統一起來，在監督和輔導員工的同時實現管理職能。

三、績效考核

該階段的主要任務是考察員工的績效結果。具體操作步驟包括:明確考核人員、擬定考核計劃、編制和修訂考核表、收集考核數據、考核員工績效、開展績效面談、受理績效申訴。在考核過程中，考核人員務必要做到客觀、公正、依據明確，確保考核結果準確、令入信服。

四、結果應用

考核結束后，人力資源部應及時匯總考核結果并依據企業制度做好結果應用工作。

管理目的

1、實現企業的戰略發展目標，并且能隨需而變。

2、在實現企業目標的原則下，平衡各項業務發展。

3、對于執行業務的員工，分別給予公平合理的執行力評價（績效考核）。

4、從《績效考核》的結果，進行績效分析，找出企業的弱點與優勢。

5、通過《績效溝通》的手段，解決員工執行力的障礙，并加以排除。

6、定期召開《績效管理會議》，檢討制度上的缺陷、操作的缺點、相關事項的改進。

7、采取PDCA的循環方式，不斷完善績效管理體系運作。

4、績效管理的流程步驟是什么

　　績效管理是企業管理中一個重要的環節，所以很多的企業都會想要了解績效管理的一些流程。下面為您精心推薦了績效管理的流程步驟，希望對您有所幫助。

　　績效管理的流程

　　第一、績效管理的準備階段，要做好一切績效管理的準備工作。在這一步工作，人力資源工作者需要做的就是推動企業進行績效前的動員宣傳工作，包括統一公司上下對績效管理的認識。必須要讓員工明白通過績效管理我們要做成一件什么事以及績效達成的標準。

　　第二、績效管理的工作中的績效計劃工作。績效計劃工作是分層次來完成的。1.是由企業高管和各直線經理進行各部門工作目標的分解與確認;2.由各部門直線經理與本部門直屬員工就具體各崗位的工作目標的分解與確認。3.由人力資源部對所有部門的績效計劃進行匯總，并且衡量與公司總的績效管理目標的一致性。最終達成一致意見，定稿績效計劃。

　　第三、績效管理的績效實施階段。這一步工作不是普遍認為的該由人力資源部來完成而應該由直線經理會同自己部門的員工來完成。在績效實施階段人力資源部充當一個工作協調、以及提供專業咨詢和幫助各部門完成績效考核的角色。

　　第四、績效管理的績效具體考核階段。這個階段工作的完成主要完成工作的人還是直線經理為自己部門的員工表現作出評價。如果實施360全方位的考核維度的企業，可能還需要平級或者下級的評分維度。

　　第五、績效管理的績效反饋階段。所謂績效反饋，就是要將員工的考核結果反饋給員工本人。其目的在于員工下一步工作如何做到績效改進，當然績效改進也是績效考核的核心目的。績效反饋當然也為下一步員工培訓提供依據和方向。

　　第六、績效管理的績效改進階段工作。績效管理工作始終為企業的經營做服務，績效改進階段一定要跟企業下個階段的戰略目標相一致。根據企業的要求和企業員工現有的績效水平，適當做出優化調整。為實現企業經營目標而努力。

　　第七、一個完整的績效管理流程結束。該存檔的存檔。該調整的調整中。工作還要繼續。績效管理是一個無限循環的工作。重復的工作，績效管理工作永遠是一個動態的管理過程，不是一成不變的。要學會靈活運用。

　　績效管理的步驟

　　統一對組織目標的認識

　　以企業戰略目標為龍頭，制定和分解企業目標到部門，所有部門都意識到自己在企業戰略中的重要地位和價值。公開和統一戰略和目標，有利于下屬看清自己的愿景，明曉自己的價值，凝聚大家的力量，更是對他們的一種有效激勵。

　　統一對崗位職責的認識

　　一種典型的員工低績效情況是員工不知道自己具體該干什么，這一定是上下級沒有統一對崗位職責的認識。要制定崗位說明書，由部門經理向員工說明崗位職責，統一員工和部門經理的認識，要求員工在崗位認識上建立與部門經理的一致性。這既會讓員工知道自己該干什么，還會讓員工知道如何獲得支持和幫助。這種對崗位的統一認識要在每個考核周期前都要做一次。崗位職責發生調整時，要及時重新統一和明確員工的工作范圍和事項。

　　統一對崗位考核指標的認識

　　在制定崗位說明書的基礎上，提煉績效考核指標。崗位職責說明書上的工作有輕重緩急之別，貢獻有大小之異，在實際工作中應該分配給的時間和精力也就是不一樣的。績效考核指標的提煉關注于貢獻度最大的工作和花費更多時間的工作，每個崗位的關鍵考核指標不應太多，3到5個最好，否則會使被考核人喪失工作重點。我們的建議是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培訓和訓練，將其內化為員工的習慣或潛意識。比如，某酒店企業不考核員工的公共衛生意識，而是在新員工入職培訓時訓練員工低頭撿紙屑和垃圾上千次，直到大家對此形成習慣和條件反射為止。

　　共同設定崗位考核指標值

　　上下級要對考核指標值達成一致。比如銷售崗位的銷售額，是定100萬還是150萬，需要上級和崗位人員共同制定和認可。這里有兩個常見現象，一個是上級直接下指標，要求下屬沒有任何借口地去完成;一個是上級要求下級報目標，直接接受下級的目標。前者會造成下屬被動接受，如果完不成會心里不服，有很多理由和抱怨;后者會造成下屬報低目標，或者盲目報高目標，要么使業績降低，要么使目標設定流于形式。前者，可以通過上級補問一句“有問題嗎”來進一步贏得下屬的認同;后者，可以通過激勵員工挑戰更高目標，并幫他認清需要做出的努力。最好的辦法是上下級共同定目標，共同定目標的關鍵是幫助員工把目標分解到每天的工作行動上來。當把目標分解到每天的工作行動上來的時候，目標的合理性與否也會一目了然了。這樣做可以幫助員工認識到目標的可行性，做到心悅誠服。

　　執行中跟蹤、監督和指導

　　在員工執行工作、達成目標的過程中，上級是不能撒手不管，而要跟蹤、督導員工的工作，對于員工遇到的困難要予以指導，對于員工的差錯要及時糾正，而不是等到最后再論賞罰。

　　評價崗位工作即績效考核

　　績效考核是績效管理各環節中技術性最強的，包括6個因素：被考核人、考核人、考核時間和周期、考核指標、評定形式、數據采集途徑。

　　(1)被考核人，是指被評定的對象，可以是個人，也可以是個團隊。當工作貢獻不宜再細分到每個人身上，團隊合作很關鍵的時候，考核團隊是更好的選擇。

　　(2)考核人和考核形式，是指誰來進行考核，是一個人還是一個團隊對被考核人進行考核。常見形式是上級考核下級、下級考核上級、同事評議、自我評定、360度考核、專家考核、委員會考核等。這里，誰來進行考核比考核什么更重要。

　　(3)考核時間和周期，是指什么時候，多長時間考核一次。常見的有日考核、月度考核、季度考核、半年考核、年度考核、項目制考核等。項目制考核，是以一個項目的開始和結束為一個考核周期。

　　(4)考核指標，對它的選擇來自于企業總目標的分解。

　　(5)評定形式，是指以什么方式來評定工作表現，分為定性考核和定量考核，常見的有二等級評定、五等級評定、百分制、強制排序等。

　　(6)數據采集途徑，是指通過什么途徑獲得考核所需要的數據，常見的是出勤報告、工作記錄、統計報表、重大事件記錄等。

　　分析問題和建議措施

　　績效考核不是目的，提升個人工作效率，達成企業目標才是績效管理的目的。因此，經理要針對發現和表現出的問題，分析原因，提出改進措施，這應該是績效管理的一個核心步驟。員工業績出現問題，可以從系統和人兩方面進行深入分析。人的方面可以分為愿不愿的問題和能不能的問題。能干好，但不愿干好，是愿不愿的問題，是態度和激勵的問題，可以從思想工作、評選先進、樹立榜樣、內部競爭、薪酬設計、末位淘汰等方面考慮去解決。想干好，但沒有能力干好，是能不能的問題，是能力的問題，靠選對人和培訓解決。設備壞了，生產線出了問題等，是系統的一種問題，而業務和工作流程是一個非常重要的系統問題，一個好的流程可以激發員工的工作潛力和熱情，不好的業務流程則會造成內耗。

　　績效面談

　　這是最重要的環節，是上級和下級溝通考核結果的過程，要達到兩個目的：一是要下屬認可考核結果，引導員工發現自己的問題，二是要下屬制定績效改進計劃，提升下一個考核周期的工作效率。績效面談要注意談話方式和場合，可以是正式的，也可以是非正式的，可以選擇在辦公室，也可以通過聚餐、卡拉OK或培訓的方式與員工進行面談，目的都是積極了解員工的工作狀態，用合適的方式激勵員工，確保員工改正缺點，促進員工的自我成長。

　　績效管理的主要程序

　　(1)基于公司的戰略目標和經營計劃，確定考核要點。

　　(2)通過相關辦法將考核要點分解至各單位，在對關鍵指標加以完善細化的基礎上，結合各單位的職能范圍確定。

　　(3)通過量化辦法，確定考核內容及評定標準，形成績效考核表。各單位，部門內部對待員工的考核(二級考核)，要細化，到點、到位，充分發揮內部考核的作用。

　　(4)各單位先進行內部提議，形成單位意見，將自評結果報企業主管的部門，并交公司績效考核領導小組評估審定，最終結果公示。

　　(5)加強溝通。各級管理人員，應針對下級單位或個人的績效實現進展情況，經常進行溝通，要為下屬提供必要的條件，幫助員工解決工作困難，督 促和確保績效目標的順利實現。要正確引導員工的行動，加強員工的自我約束，發揮員工的潛能，努力塑造一個團結、和諧、積極向上的團隊。

　　(6)考核結果與員工的薪資掛鉤，通過經濟手段，促進和提升員工的能力和水平，補齊短板，激勵員工努力進取，創新和創造。

　　(7)通過完善各項管理制度及相關辦法，將考評的各個環節串聯起來，形成目標管理的考評體系。

今天給大家分享什么樣的績效管理策略才是公司所需求的。沒有掌握這樣的績效策略，你做的績效管理就脫離了以終為始，脫離了經濟指標，只是老板眼中的漂亮的表格和充滿修辭的文字描述。
知識點：
無論是19世紀初羅伯特歐文將績效考核引入到蘇格蘭，還是在1813年，美國開始引入績效考核，乃至1903年，杜邦公司設計ROI作為組織績效的管理工具，績效管理始終不能忘記它的終極目標：衡量且推動組織業務發展。
結合目前我所了解的公司，以及大家所熟知的公司，我們可以看一下，很少有公司真正把績效管理用來衡量和推動組織業務發展。他們更多的是通過績效來考核員工，給自己保留對下屬的考核權，他們對這點權利的渴求甚至超越了績效對組織的真正價值。

還有一些公司的管理者，包含人資，也缺乏頂層設計思維，缺少歷史視角、組織視角來看績效管理。而是相當然的把考核條目羅列一番，給到管理層來交差。你問他們，貴司的績效管理從哪幾個變量上推動了業務的發展，這之間的邏輯關系是什么，他們答不上來。
我們回歸到績效管理本身：上要承接戰略目標，下要引導雇員產出。
企業每年的發展起始于戰略目標，對戰略目標的分析和拆解是績效管理的源頭。首先要拿到戰略拆解的全景圖。這是組織發展的首要綱領。績效管理要推動、促進戰略目標的實現，否則我們無需進行績效管理。
戰略全景圖拆解完畢之后，通過戰略解碼導入至下級單位，即各事業部或各業務層，或者各利潤中心，這是承接組織目標的二級單位。這些單位的目標確認以后，要通過管理的動作之計劃，來預演目標和資源之間的矛盾解決，通過什么樣的路徑來實現。這些路徑，也就是預演的方案是未來管理會議要復盤的點。
績效保障是為了實現該業務線或產品線的目標，那么我們對路徑的演繹也清晰了，關鍵的要素是什么，要拆解出來。即我有哪些關鍵的指標或要素或目標來保障我實現這個業務目標。這些指標的提煉就是我們要重點關注關鍵績效變量指標。或稱之為KPI等。
當然，你的績效管理工具不一定要用KPI, 有很多績效工具可以供參考，比如PBC，OKR，BSC，MBO等。這些只是工具，作用是輔助關鍵績效變量來通過我們預演的路徑實現業務線的目標。
績效在引導雇員的產出上也要發揮它的價值。各位注意，績效的目的不是考核雇員，而是通過一系列的績效管理動作來引導雇員的產出。
首先是目標和計劃。這是在做目標拆解和關鍵績效目標的時候要去確認的。也就是，任何一個雇員都應該清楚的知道自己這一階段的目標是什么？這些目標是怎么支撐組織的戰略目標的？這是績效目標的上下統一階段，是管理層要和雇員進行第一輪互動的關鍵步驟。
其次是過程管控和賦能。有了績效目標，過程的管控就很重要了。注意，我們不支持結果導向，我在以前的發文中也多次提到過。鏈接：老板常說的“結果導向”是組織管理的萬金油嗎？一篇文章帶你整明白……過程的管控分兩塊，一個是過程的糾偏，一個是過程的賦能，目標是確保雇員按照預先設計的路徑來實現自己的目標。
然后是績效考核和輔導階段。這個階段的重要性其實是績效輔導。績效的考核我們很清晰了，定了目標和標準，我們屆時按照這樣的邏輯去考核就可以了。但是績效輔導卻很少被重視。績效輔導是績效考核復盤，上下級要展開充分的對話，對雇員期初的路徑演繹計劃和實際的作業過程中間的偏差進行復盤，以增加我們下一步完成目標的可能性。
績效服務于經濟目標。德魯克說的，卓越的管理者要對目標做出有效的承諾。既然尊重目標，重視目標，通過績效管理工具可以實現目標，所以，管理層要對績效管理有科學的認知。尊重科學管理，認同且培養管理的技術觀，是目前發展中的企業管理能力提升的重要任務。
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5、pos機電話銷售工作流程

1、處理收單機構商戶的咨詢和聯系；
2、處理客戶收單設備故障報修維護請求；
3、受理商戶刷卡設備操作的電話指導和培訓；
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5、處理收單機構的商戶風險交易調單請求；
6、商戶申請資料的搜集、整理、上傳；
7、其他公司賦予的工作。

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