1、成功的市場營銷案例分析_市場營銷經典案例分析

　　 市場營銷 (Marketing)又稱為市場學、市場行銷或行銷學。簡稱“營銷”，臺灣常稱作“行銷”;是指個人或集體通過交易其創造的產品或價值，以獲得所需之物，實現雙贏或多贏的過程。以下是我分享給大家的關于成功的市場營銷案例分析，供大家閱讀!

　　成功的市場營銷案例分析1：張裕用心良苦做市場

　　煙臺張裕集團有限公司的前身煙臺張裕葡萄釀酒公司創辦于1892年，至今已有107年歷史。她是中國第一個工業化生產葡萄酒的廠家，也是目前中國乃至亞洲最大的葡萄酒生產經營企業。主要產品有白蘭地、葡萄酒、香檳酒、保健酒、中成藥酒和糧食白酒六大系列數十個品種，年生產能力8萬余噸，產品暢銷全國并遠銷世界20多個國家和地區。

　　一、百年張裕 歷經坎坷創輝煌

　　1892年(清光緒十八年)，著名華僑巨商張弼士先生在煙臺創辦張裕釀酒公司。張裕之命名，前襲張姓，后借“昌裕興隆”之吉。經過十幾年的努力，張裕終于釀出了高品質的產品。1915年，在世界產品盛會——

　　巴拿馬太平洋萬國博覽會上，張裕的白蘭地、紅葡萄、雷司令、瓊瑤漿(味美思)一舉榮獲四枚金質獎章和最優等獎狀，中國葡萄酒從此為世界所公認。

　　改革開放后，社會經濟環境為其提供了前所未有的發展機遇。張裕產品憑借其卓越的品質，多次在國際、國內獲得大獎，成為家喻戶曉的名牌產品。然而，名牌不等于市場，金字招牌對于張裕來說是一個極大的優勢，但是，這個優勢卻不足以使張裕在市場上所向披靡。在改向市場經濟的頭兩年中，由于市場觀念差，企業缺乏適應市場競爭的能力，盲目生產，等客上門，受到了市場的懲罰：1989年，張裕的產值較上一年下降了 2.5%，產量下降了26.2%，6 條生9 線停了4條，1/4 的職工沒有活干，近一半的酒積壓在倉庫里，累計虧損400多萬元，生存和發展都面臨著嚴峻的挑戰。關鍵時刻，張裕人并沒有躺在歷史上顧影自憐。在積極 反思 失敗原因，努力摸索市場規律，下功夫鉆研營銷后，公司樹出了“市場第一”的經營觀念和“營銷興企”的發展戰略，實現了2個根本性轉變：一是企業由“銷售我生產的產品”轉變為“生產我銷售的產品”，一切圍繞市場轉;

　　二：是由“做買賣”轉變為“做市場”，從“推銷”變成“營銷”。這兩個轉變使企業的經營不再是單純的生產和推銷問題，而是以市場為導向的調研、決策、實施、監控的有機結合，在滿足消費者利益的同時為企業創造最佳效益。在正確營銷觀念的指導下 1997、1998 連續兩年產銷量、銷售收入和市場占有率均高居同行業榜首;在 1998 年度全國產品市場競爭力調查中，榮獲消費者心目中的理想品牌、實際購買品牌和1999年購物首選品牌三項第一。

　　二、群雄逐鹿 紅酒市場競風流

　　葡萄酒具有多種保健養生功能。葡萄發酵時能產生十幾種人體所需的氨基酸，可以緩解氧化反應、清理動脈、防止動脈粥樣硬化和其他心臟疾病。同時，葡萄酒還有助于消化，并含有豐富的維生素B1、B2、B6、B12和多種礦物質，可以使人容顏豐潤。

　　近幾年來，隨著國人飲食健康觀念的增強，葡萄酒也因其本身所具有的多種保健功能倍受青睞起來，其消費驟然升溫，成為酒類市場的新寵。10多個國家的100多個洋品牌和400多個國內生產廠家和品牌在我國市場匯聚，一競風流，市場競爭的激烈程度可想而知。目前，國內葡萄酒生產年產量達萬噸的企業已經超過 20 個，稱得上葡萄酒生產巨頭的企業只有張裕、長城、王朝 3 家。據統計，實力雄厚的 3 個企業的市場占有率分別為：張裕19.35%、長城16.09%、王朝15.57%。消費者對3個品牌的熟悉程度分別為張裕73%、長城35%、王朝30%;消費者最常喝的葡萄酒品牌張裕占43%、長城占19%、王朝占15%。其中我國馳名商標張裕葡萄酒是消費者最熟悉又最常喝的品牌。

　　在經歷了一場與洋酒的生死較量后，國產葡萄酒尤其是國產干紅憑借其優良的品質和低廉的價格取得了實質性的勝利。據統計，1996年國內干紅酒的消費近4萬噸中，國產干紅超過2萬多噸，而洋品牌酒只有約 1 萬噸。自 1998 年起，張裕、長城、王朝三家就占據了 60%左右的市場份額，而野力、龍徽等十幾種品牌則成長第二梯隊，占據了剩下的絕大多數市場份額。雜牌洋酒組裝廠家、小企業、小作坊則生存艱難，幾乎沒有市場。1998—1999年，倒閉葡萄酒廠上百家。

　　三、培育市場

　　張裕用心良苦 1998 年底，張裕營銷公司的市場調研部，在分析全國各地反饋回來的市場信息時發現沿海地區和中西部城市的葡萄酒的終端消費者結構存在較大差異。沿海地區葡萄酒個人消費比例很高，市場銷量比較穩定;內地城市主要為公款消費(占 70%以上)，市場銷量起伏也較大。同時對終端消費者的心理調查表明：沿海地區消費者看重的是葡萄酒的保健功能及 文化 品位，而內地消費者則看重的是身份標志和時尚。這表明沿海地區的葡萄酒進入理性消費階段，步入速度減緩的市場成熟期，而內地城市則處在感性消費階段，處在市場上升期。但因為我國葡萄酒的主要消費區域在沿海地區，故而可以推測：1999年的葡萄酒市場增長速度將放慢，張裕公司必須相應調整營銷的策略，加大市場培育和開發的力度。

　　張裕很清楚：與啤酒、白酒比，葡萄酒的市場規模實在太小，整個產業的市場規模充其量不到 100億元。現在平均每個中國人葡萄酒年消費量只有 0.3 升，世界平均水平的 1/20。而國人以白酒為主的酒類消費習慣是歷史發展中逐漸形成的，是中國飲食業的一大特色，短期內很難改變，引導消費須下大功夫。假如每個中國人每年消費兩瓶葡萄酒(1.5 升)，那么就需要 195 萬噸葡萄酒，市場規模即可達到 780億元。這表明中國葡萄酒市場還存在著巨大的發展空間，關鍵在于市場的培育和開拓。

　　為了培養消費者，張裕著力于“溝通”。受價格因素限制，經常性的葡萄酒消費者，主要是中高收入階層，另外，行政管理層人士也是不可忽視的主流消費群;偶爾性消費者，則以年輕人為主。張裕溝通的主要對象就是這些人，即將經常性消費者鞏固下來，讓偶爾性消費者逐漸轉向經常性消費者，同時開拓新的大量新生性消費者。針對不同的消費層次，它們采用了不同的溝通方式。

　　對經常性消費者而言，張裕通過一系列目標明確的整合傳播，主要展示葡萄酒的健康、自然及其文化內涵——葡萄酒的品味和格調。它們通過對經常性消費者主要的信息來源，如高品位雜志、體育節目、酒店等，進行“潤物細無聲”的文化滲透，提高葡萄酒在這些消費者心目中的親和力，同時通過一系列品牌策略，樹立起張裕東方紅酒經典形象，以“傳奇品質，百年張裕”作為主題，也使對葡萄酒的系統傳播得到了較好的效果。

　　對偶爾性消費者而言，張裕則側重于訴展葡萄酒本身的時尚色彩，通過對大眾傳媒的控制性傳播，傳達各種葡萄酒的時尚資訊，營造出一種氛圍，即把葡萄酒作為一種身份的象征進行推廣，使其成為時尚潮流中一部分。如在報紙上開辟醒目的葡萄酒消費專欄，在電視臺黃金時間插播葡萄酒的各類專題，舉辦各種葡萄酒知識講座等。通過日積月累的滲透式傳播，讓消費者開始樹立這么一種心態：選擇葡萄酒就是在選擇一種更好的生活方式。事后的調查表明：很多消費者都受到了這種傳播的影響，并逐漸喜歡上了葡萄酒。

　　從 1998 年起，張裕通過一個聲勢巨大的全國性活動，為其找到了很多新生性消費者：這就是它近兩年在全國各地舉行的“中國葡萄酒文化展”。百年張裕有著深厚的文化底蘊，中西合璧的張裕在市場開拓中越來越強調一種文化認同，即強調自己的東方個性。基于中國 傳統文化 的“中國葡萄酒文化展”，利用大量的圖片和史實，詳細介紹了中國葡萄酒 2 000多年的悠久歷史。

　　新千年，張裕對 1999 年市場的預測得到了證實，葡萄酒開始進入消費平臺期。但整個張裕仍然保持了很好的發展勢頭，銷售收入超過 13.61億元，比 1998年上升了 36%。在 2000年張裕的營銷策略中，最核心的部分仍然是：培育市場，培養消費者，且一如既往“用心良苦”。張裕表示：這種培育市場的工作他們將一直做下去，力爭在未來兩年內把銷售網絡延伸到縣一級，市場占有率再提高 10個百分點。

　　成功的市場營銷案例分析2：香港銀行信用卡業務的營銷策略

　　在香港，有“銀行多過米鋪”的說法，這并不夸張。香港作為僅次于紐約和倫敦的國際金融中心，在不足1100平方公里的彈丸之地，云集了來自世界40個國家的數百家銀行，其中包括全世界100個最好的銀行中的80個國際性大銀行，368個授權機構和地方銀行代表和以及近1500家支行。香港11.6%的人口從事與金融機關的工作，每一個香港人的生活都與銀行、金融密不可分。一張小小的信用卡就足以體現這種聯系。信用卡為香港人普遍接受并廣泛使用，在其生活中占有重要的地位，信用卡業務也自然成為商家必爭之地。香港信用卡市場潛力大但競爭者眾，為求得生存和發展，各銀行積極展開促銷手段，金融創新層出不窮。

　　匯豐銀行是香港分支機構最多的銀行之一，它擁有相當完善的硬件設施。持有匯豐銀行的信用卡，可在遍布全球的420萬家商戶消費，在世界9000部環球通自動柜員機及全球20萬間特約服務機構提款。為了吸引更多的用戶，匯豐銀行的信用卡還附帶了3種額外服務：第一，30天購物保障。使用信用卡所購之物如有損壞、失竊，可獲高至3000港元的賠償。第二，全球旅游 保險 。持卡人在旅游期間享有高達200萬港元的個人意外保險，包括行李遺失賠償，法律支援、保障及意外醫療津貼。第三，全球緊急醫療支援。持卡人只要致電就近熱線，可獲醫療咨詢和轉介服務。同時，持有信用卡可亨受租車與有多家名店消費的折扣優惠，還可通過積分計劃換取香港多家名店和餐館的現金禮券。所謂“積分計劃”，是指每簽賬或透支現金1港元，對應某一分值，在銀行規定的時間段中，憑累積的分數，可免費或以優惠價換取禮品、旅游或獎金。另外，匯豐銀行還針對不同的消費群體，以及各個時期的 熱點 采取不同的策略和不同的卡種。比如，為了爭取學生這一消費群體，匯豐銀行對大學生信用卡采取的策略是免繳首年年費，申請時贈送小禮品。在’98世界杯 足球 賽期間，匯豐銀行利用這項全球矚目的體壇盛事針對球迷推出了“世界杯萬事達卡”。這張信用卡上印有’98世界杯足球賽的標志，并邀請球王貝利為其作 廣告 宣傳。另外，申請該卡可享受三種優惠;得到現金100元的體育用品名店購物券3張;憑卡在3家特約體育名店消費，享受九折優惠;獲取最新的體育咨詢。同時也享有30天購物保障，可參與積分計劃等。所以，該卡一推出，就得到廣大球迷的歡迎。

　　東亞銀行是匯豐的強勁對手。在香港地區，東亞推出“世界通”信用卡。持有“世界通”，可在全球有“Visa nterlink”標志的商戶直接購物，手續費全免，還可方便地轉賬給海外的親友。而在香港大學校園內，東亞銀行采取了與匯豐不同的營銷策略。東亞銀行推出專門針對香港大學生及教職工的信用卡業務;港大智能卡和香港大學信用卡。港大智能卡(HKU Snart Card)最特別的功能是：兼作大學學生證和教職員證。在智能卡上，印有持卡人的照片，在港大校園內及所有Visa Casb商戶付賬時，持卡人無須簽名和輸入密碼，在校外的自動柜員機上也可方便地進行各種操作。東亞銀行還針對學生價格彈性大的特點，對學生卡實行在校期間年費全免及積分優惠計劃等鼓勵 措施 。另外，東亞還與港大合作，為持卡學生提供數項與在港大生活、學習密切相關的優惠：如持有東亞卡，可直接申請體育中心會員證，免繳大學學生會終身會籍會費800元;可在辦理圖書證時節省500元押金;申請港大某計算機中心的電腦網絡服務年費可獲折扣優惠等。為表明銀行與港大的相互支持，他們還聲明將香港大學信用卡每月簽賬額的0.35%轉贈港大“教研發展基金”，以后每年年費50%亦撥入該基金。這樣，東亞銀行便樹立起支持 教育 和與港大水乳交融的公眾形象，贏得了港大師生員工的信賴。

　　香港的其他銀行也采取各種措施來推銷他們的信用卡。比如，花旗銀行迎合香港人中“追星一族”對“四大天王”的崇拜心理，邀請郭富城推出系列廣告。只要申請花旗信用卡，除免交首年年費外，持卡可獲贈“98郭富城演唱會門票”2張以及“郭富城”腕表一只。這一促銷自然得到了“郭富城迷”的熱烈反應。而大通曼哈頓銀行的信用卡則以優先訂票(演唱會、體壇盛會、舞臺表演)和復式積分(積分采用復式計算)及長達7O天的免費還款期來吸引客戶。

　　總之，在信用卡促銷大戰中，消費者們看到的是精美的卡片，誘人的優惠條件、豐厚的禮品和動人的廣告詞，然而隱藏在其后的卻是高超的營銷策略和巧妙的金融創新。

　　一)、價格策略

　　即銀行通過降低信用卡這種商品的價格來吸引顧客。顧客用于購買信用卡服務的價格構成包括發卡費、信用卡年費、轉賬手續費、透支利息、資金沉淀及掛失補卡費等等。在激烈的市場競爭中，各銀行都紛紛降低甚至免交各種手續費用來爭取客源，最典型的是免費辦卡、豁免年費、免費轉賬等，因此，這部分收入在銀行信用卡業務利潤構成中的比例有減少的趨勢。而降低價格的策略成為最基本的信用卡營銷策略。為鼓勵消費者的長期消費行為，各銀行又推出低透支息和優惠積分計劃等措施，以便獲得長期穩定的利息收入。更重要的是，借此增加顧客在特約商戶的消費，提高商戶傭金這部分收入。這樣，商戶的傭金在銀行信用卡業務利潤構成中的比重將會增大，成為銀行信用卡業務的利潤增長點。

　　二)、服務策略

　　即銀行通過完善信用卡基本服務和增加信用卡附加服務來打動顧客。信用卡的基本服務有透支便利、存取便利等特點。在信用卡大戰的初期，銀行往往在提高基本服務質量上下功夫，如提高ATM通存通兌的便利性，增加商戶POS聯網的范圍，完善開銷戶、授權、掛失、補卡服務。但當競爭發展到一定程度后，服務策略就轉向增加信用卡附加服務上來，如信用卡附帶購物保障、旅游保險、全球醫療緊急支援、優先訂票及諸多商戶的打折優惠。完善信用卡的各種服務，不僅能使持卡人體會方便快捷的消費感受，還能使持卡人獲得信用卡帶來的諸多優惠和安全保障，體現了銀行對持卡人的全面照顧。這種富有人情味的服務創新，更能引起顧客的好感，受到市場的青睞。

　　三)、產品策略

　　即銀行通過開發針對細分市場的異樣化產品，占領特定的細分市場。針對持卡人年齡、職業、收入、 愛好 等特點，可劃分出不同的細分市場，推出具有特殊服務功能的卡種來贏得消費者。如為球迷推出世界杯足球卡，為某一大學的師生推出大學信用卡，為歌迷推出明星卡，這些產品創新都能更確實具體地滿足細分市場中的消費者的特定需要，所以更能被這一市場的消費者接受。隨著人們生活水平的提高，對商品的個性化要求會愈來愈高，因此，金融產品的設計也必須從面向諸多存在共性的消費者的大市場轉而面向具有鮮明個性和特殊需要的少數甚至個別消費者的小市場，這是金融產品創新的必然趨勢。

　　香港社會的經濟發達程度遠高于內地平均的經濟水平，其金融市場也因自由和法制的社會特質而得到充分競爭和全面發展，因此，香港的金融在世界上占據了一席之地。對內地而言，香港的回歸帶來了兩地金融的交流與學習機會，借鑒香港銀行業在金融創新上的成功 經驗 顯得更為現實和具有積極意義。

　　香港銀行信用經典成功市場營銷案例點評：

　　有比較才能知道差距。香港銀行推銷信用卡的手段可謂五花八門，與內地相對沉寂的市場比較，實有天壤之別。這固然有系統等硬件設施的差距，但更多的是觀念。現在的商家應著力開發市場，只有使潛在市場變成了現實的消費市場，才有利可圖，且是大利。內地的市場開放策略應從推銷型向營銷型過渡。

　　成功的市場營銷案例分析3：顧客就是上帝-卡特皮勒公司成功之道

　　卡特皮勒公司是世界上最大的基建和礦山設備制造商，同時在農用機械和重型運輸機械領域也占有相當地位，目前公司的價值已超過160億美元。回顧卡特皮勒所走過的道路，其首席執行官Donald V.Fites認為公司的競爭優勢在于有一個無與倫比的產品分銷系統。在全世界，卡特皮勒公司有186個獨立經銷商，他們出售公司的產品并提供產品支持和服務，成為架起在公司與顧客之間的橋梁。除了對一些國家新開放的市場、原始設備制造廠和美國政府外，卡特皮勒公司的產品都是通過獨立經銷商來經銷的。這種現象在其他競爭者那里是看不到的。Fites認為，在當地找經銷商要遠比自己企業設立經銷機構有利。因為卡特皮勒的經銷商都是在當地有一定歷史的企業，他們已深深地融入當地的社會中，他們對當地顧客的熟知程度和因此而建立起的與顧客的親密關系，值得卡特皮勒在這上面花錢。另外，卡特皮勒的產品都是高價值的固定資產，它們的折舊期較長，但它們通常都是在建筑工地、礦山這些環境惡劣的地方作業，就是最好的產品也要發生故障，而一旦發生故障，就會給使用者帶來經濟損失。通過經銷商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件運送和維修服務系統。公司承諾對于在世界任何地方的卡特皮勒產品，都可以在48小時內獲得所需的更換零件和維修服務。

　　但是，僅有一個形式上完善的分銷體系并不足以使卡特皮勒在激烈的競爭中站穩腳跟，卡特皮勒和經銷商的關系遠勝于一紙合同上所注明的權利義務關系，他們之間更是一種家庭式的親密關系。經銷商不僅僅是卡特皮勒的產品運到顧客手中的一個 渠道 ，而且還是將顧客的意見反饋回來的一個渠道，這樣經銷商的職能也不僅僅是銷售產品和提供售后服務，而且還能促使公司生產出更符合顧客需要的產品。

　　例如，卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履帶 拖拉機 。這種機型采用了一些新的設計方案，因而被認為可以提高使用效率，相應地，該機型的價格也要高于傳統的機型。但是當D9L在世界上賣出幾百臺之后，一場滅頂之災悄然而至。一些拖拉機在工作到2500小時之后，就開始出現故障了，這表明D9L遠沒有當初所設想的那么好。這一問題足以動搖卡特皮勒在行業中的霸主地位從而讓競爭對手有機可乘。為了挽救公司，各地的經銷商都紛紛行動起來，他們幫助公司制定了一整套的補救措施，如迅速 修理 已出故障的機器，及時檢查那些一時還沒有發生問題的機器。各個經銷商之間也充分合作，如一個英國的經銷商派出人員來幫助在沙特的經銷商處理這類問題，而有的經銷商為了對顧客負責，日夜服務，隨叫隨到。終于，一年以后，所有的D9L機型都得到了檢查和維修，用戶的停工待修時間被壓縮到最短，大大減少了可能有的經濟損失，顧客的抱怨消失了。同時，公司的設計人員也及時更改了設計，從而D9L產品成為在市場上受歡迎的產品。

　　這種與經銷商之間的伙伴關系的建立并不是一朝一夕就可以達到的，它是卡特皮勒執行一貫的原則和努力的結果。Fites所提出的下面幾條處理與經銷商關系的原則用值得管理者們借鑒：

　　不對經銷商進行壓榨。許多企業所犯的一個毛病就是當發現市場不景氣時，就開始壓榨他們的經用商以保證自己的利益;而一旦發現有什么有利可圖的生意時，就馬上越過經銷商，把生意拿來自己做。這樣，雖可以獲得一時的利益，卻會長久損害與經銷商之間的關系。例如在70年代，有一次，阿拉斯加的企業要求卡特皮勒直接將產品賣給他們，否則他們就購買競爭者的產品。但卡特皮勒并沒有讓步，而是堅持讓對方從其經銷商處購買。因為經銷商可以為產品提供優良的售后服務。卡特皮勒認為，如果繞過經銷商，就等于在自斷臂膀。

　　這一原則在整個行業都遭受到不景氣的沖擊時，效果更為明顯。如在墨西哥的經濟蕭條期，卡特皮勒的5個經銷商都渡過了難關，而其競爭對手的經銷商卻是全軍覆沒。當經濟環境好轉后，卡特皮勒成了惟一的供應商。

　　向經銷商提供除產品及零部件以外的其他東西。除了提供產品和零部件外，卡特皮勒還幫助經銷商向顧客提供分期付款等信用擔保，同時在存貨管理和控制、物流、設備維護工作程序等方面給經銷商予以支持。例如，公司每年都要印刷多種書面技術材料提供給經銷商的技術人員作為參考，并隨時按照經銷商的需要向他們的員工提供培訓服務，其中包括如何制定企業計劃、如何預測市場、如何管理電子信息系統、如何進行營銷、廣告等方面的管理。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立將全部經銷商和公司總部、公司的供應商和倉庫相互聯接起來的龐大復雜的全球電子聯絡系統。這個系統最終要達到的目的是要能做到對所賣出的產品進行遠距離監控以及在公司的經銷商、公司、生產廠家之間實行零部件的庫存分享。所謂遠距離監控就是指要做到無論一臺機器在世界的哪個角落，經銷商乃至公司總部都能隨時了解其運行的情況。

　　與經銷商經常深入而又坦誠的交流。Fites認為在卡特皮勒和其經銷商之間不存在什么秘密。經銷商對卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他們提供給公司自己的財務報表和關鍵的營業數據，如果兩者之間不是高度信賴的話，是很難做到這一點的。同時，卡特皮勒公司也最大限度地開放了自己的信息資源。所有公司的雇員和經銷商的工作人員都能從電腦中得到關于銷售趨勢及預測、顧客滿意的調查數據等即時信息。　　每年，卡特皮勒公司的高層管理人員都要與經銷商的高層管理人員舉行一些地區性的會議。在會議上，他們就每一個產品線的銷售目標以及為了達到這一目標雙方各應該做些什么進行討論。另外，公司還定期邀請所有的186個經銷商在Peoria總部所在地)進行為期一周的會議，主要是對公司的戰略、產品計劃和營銷政策進行全面的回顧。

　　卡特皮勒公司的各個層次的人員與經銷商的人員之間都有著許多日常的接觸。在較低的層次上固然每天都要進行溝通，經銷商的主管人員和公司的高級職員一周談幾次話也并不是件稀奇事。特別是在過去的s年中。卡特皮勒公司有意識地增加了員工與經銷商之間的接觸。1990年所進行的重組使過去的職能部門轉變為一個個利潤中心，從而使得公司中的每個人從最年輕的員工一直到首席執行官都與經銷商主動接觸。這種頻繁的互動關系使得公司更多、更快地了解市場第一線的情況。

　　把經銷商留在卡特皮勒大家庭中。卡特皮勒公司通常更愿意與家族企業打交道，因為他們認為家族企業比公眾企業在管理政策上更具有一貫性。之所以強調這一點是因為卡特皮勒公司的產品壽命周期一般在10-12年左右，有些高達20-30年。而在公眾企業中，首席執行官的任期一般最多只有5-6年，從向顧客提供一貫性的服務這一點來說，公眾企業有可能不如家族企業那樣穩定。

　　卡特皮勒還通過組織各種活動讓經銷商的子女們從小就對卡特皮勒公司發生興趣。公司的想法是讓他們認識卡特皮勒、讓他們對這一行當發生興趣并讓他們能夠與自己的同輩也就是未來的工作伙伴相識。他們參觀卡特皮勒的工廠、親自操作機器。同時，卡特皮勒也鼓勵經銷商將他們的孩子從小納入到企業工作中去。他們時常為經銷商的孩子安排一些暑假工作，當他們大學 畢業 后，就安排一些全日制的工作。有時還會建議經銷商先讓他們的孩子干兩年的零件銷售工作，然后到工程部門干一陣子，最后再來管理產品支持業務。

　　卡特皮勒公司經典成功市場營銷案例點評：

　　企業的生命之源在于使顧容滿意。由于科技的進步，經濟的發展，市場競爭的加劇，已使今天的顧客不同于以前的顧容，今天的市場也不再是昨天的市場。現在，市場的主導權已由廠商轉向了顧客手中。

　　卡特皮勒公司的營銷策略歸根到底其實只有一點：貼近顧客，拉近顧客與自身的距離。這樣做的結果顯而易見。

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2、據說辦理高速公路ETC,千萬別被一些“謊言”蒙蔽了雙眼!究竟是什么...

人們覺得如果不辦理ETC卡，那么享受不到節假日的優惠，高速公路免費階段ETC用戶享受不到的免費，還有覺得ETC卡會被POS把里面的錢刷走。

第一，現在全國都推行ETC卡，在之前就有謠言說，如果不辦理ETC卡享受不到節假日的優惠。根據前段時間關于辦理ETC卡的文件，以后所有的優惠活動都只是針對ETC卡持有者，雖然是這樣說的，但是人們在文件中沒有看到沒有辦理ETC卡的人不能夠享受節假日免費通行的服務。因此即使不辦理ETC卡，也能夠享受節假日免費通行的服務。

第二，到節假日時，高速公路的車輛都是免費的。但是曾經就有人說，自己在節假日走ETC通道時，被扣錢了。故而很多的人覺得辦理ETC卡在節假日過ETC通道時，不是免費的要扣錢。可能那時候的電子設備出現了錯誤，才導致這種情況發生。不然在節假日辦理ETC的客戶，過ETC通道也是不花錢的。

第三，ETC卡，人們擔心它的安全問題。覺得ETC卡里面的錢會被POS機刷出。針對這一個問題，人們大可以放心。現在ETC卡是不可能被POS機刷出的，雖然在之前出現過這種情況，當時的ETC卡被不法分子用pos機刷出。但是后來的ETC卡又是重新升級的，只能夠高速公路ETC設備掃到才會扣費。

不安裝ETC享受不到節假日免費，現實是需要依托ETC的優惠活動，沒有安裝ETC的車主自然享受不到。 雖然說，辦理的時候是免費的，然后等到你用的時候就有各種套路。 因為很多銀行員工為了辦理ETC用各種好處欺騙客戶。 這說的就是一個安全性問題以及辦理虧損套餐問題。

3、經典的客戶服務案例分析

　　經典的客戶服務案例分析 篇1

　　伴隨著呼叫中心快速發展,客戶對呼叫中心的期望值也越來越高,他們希望呼叫中心能夠解決他們大部分的難題,也希望象營業廳一樣能夠一站式解決,如此高的期望值使得呼叫中心客戶服務工作越來越有挑戰性,必然要求我們的客服代表擁有高效的客戶溝通技巧.

　　客戶服務的技巧都大同小異,不同的客服代表有不同的處理方式,追求的目標都是客戶滿意,當然不滿意的客戶肯定會投訴客服代表.因為在培訓公司工作,所以會接觸到大量的電話錄音,我們自己也會經常聽這些電話錄音,我們會聽到很多種處理客戶不滿意的溝通技巧.

　　案例再現,省略了前面的問候腳本.客戶A:(情景:因為沒有能夠收到短信,損失了十萬元的收入,現撥打客服電話投訴某公司)

　　客服代表B:先生,我覺得您損失了十萬元,我很理解您的心情,但是有沒有可能是您自己手機關機超過了24小時收不到短信或者別的原因呢?

　　A:不可能,絕對是你們公司的短信平臺問題,我現在唯一要求你們賠償.你給我一個解決方案.

　　B:您的問題沒有調查,我們沒辦法給您任何解釋,所以我先給您記錄,然后我們再給您回復.您看好嗎?

　　A:行.沒問題.謝謝你!

　　過了一小時,客戶A再次撥通客服電話,客戶C接的電話:

　　A:您們客服代表說盡快回復我的,過了一小時了,還沒回復我.

　　C:先生,不好意思,我們要做一個內部處理流程的.您的問題我們已經詳細記錄了,我先幫您看看好嗎?

　　A:好

　　C:先生,是這樣的,昨天我們公司短信群發了所有客戶,會在昨天晚上2點到4點進行短信平臺系統更新,在這個時間段客戶手機是無法正常接收短信的.您問一下您的朋友是不是那個時間段發的短信呢?

　　A:是的.他當時告訴我就是那個時間段發給我的短信.

　　C:那么在那個時間段,您可以選擇別的通信方式啊.比如電話,郵件,或者告訴他另外的聯系手機號碼的,這樣可以保證您的業務不受影響的.

　　A:我怎么沒想到呢?不過現在業務已經受到影響了,你說怎么賠償吧.

　　C:先生,其實我非常理解您的心情,誰也不愿意損失錢,更別說十萬了,我建議您可以先和您的合作伙伴談如何將損失降低到最低限度,很多事情都有解決辦法的.

　　A:那挽回不了我真要找你們賠償的.

　　C:先生,我一會發一條電信條例給您,內容如下:如果我們短信已經告知了客戶短信平臺更新,期間的損失我們將不會承擔的.因為現在網絡發達,大家都可以選擇多種交流方式的.QQ,MSN,飛信等等.

　　A:麻煩.我自己來想辦法吧.謝謝你!

　　兩個客服代表,處理同一個投訴客戶的方法不一樣,客服代表肯定沒有認真看公司公告,同時對法律條款的了解程度遠遠不夠,所以只能將客戶的投訴信息記錄備案,但從客戶滿意的角度來講,客戶對客服代表A的回答還是滿意的.但相對之于,客服代表C的回答在沒有影響到公司形象和利益的情況下,圓滿解決了,讓客戶達到滿意,她的技巧成功在于對業務和法律知識的掌握,應該建立在不間斷的學習基礎上的.

　　所以從這里,我們說客戶服務技巧,是基于不間斷學習,儲備豐富的知識,厚積而薄發,客戶服務工作很基礎,但里面的學問有很多,研究客戶的心理,有很多客戶每通電話的期望值是不一樣的,有些想要開通新業務,有些只是想追求的心理平衡,有些則是想要通過投訴來獲取利益,等等,要正確分析和評估每通電話的客戶真實想法,這要求客戶代表在電話開場的30秒到一分鐘內,快速判斷并做出回應.

　　客戶服務每一通電話成本,都是相當高的,要善于利用每一通電話為公司獲取更多的信息,同時還要求為客戶提供優質的服務.我們之前常提到服務為王,服務的重要性就不多說了. 為什么說是閑談,因為我有朋友李青寫的營業廳服務導論是更好的闡述了服務,包括服務流程,服務的定義,服務的溝通技巧,都進行了詳細的說明。

　　經典的客戶服務案例分析 篇2

　　光收集大量的客戶信息還遠遠不夠。成敗關鍵取決于利用這些信息針對個體客戶制定出量身訂做的服務政策。

　　肯·羅布有一個秘密，但實際上他并非那種不愿袒露心跡的人。他性格外向開朗，心里想什么就說什么，從不猶豫，這一點很好，因為他是迪克連鎖超市的高級營銷副總裁，這是一家在威斯康星州鄉村地區擁有八家分店的`超級市場。噢，原來這與當美國中央情報局的頭不太一樣，所以他的“秘密”也不可能讓詹姆斯·邦德（James Bond，007系列電影中的神探----譯者注）感興趣。我們只是想說羅布知道一些不為其對手所了解的東西。

　　羅布的秘密是當他的顧客來商場采購時，他十分了解這些顧客想要買些什么。這一點連同超市所提供的優質服務的良好聲譽，是迪克連鎖超市對付低價位競爭對手及類別殺手的主要防御手段。迪克超市采用數據優勢軟件(DataVantage)----一種由康涅狄格州的關系營銷集團（RMG，Relationship Marketing Group）所開發的軟件產品，對掃描設備里的數據加以梳理，即可預測出其顧客什么時候會再次購買某些特定產品。接下來，該系統就會“恰如其時地”推出特惠價格。

　　它是這樣運行的：在迪克超市每周消費25美元以上的顧客每隔一周就會收到一份訂制的購物清單。這張清單是由顧客以往的采購記錄及廠家所提供的商品現價、交易政策或折扣共同派生出來的。顧客購物時可隨身攜帶此清單也可以將其放在家中。當顧客到收銀臺結賬時，收銀員就會掃描一下印有條形碼的購物清單或者顧客常用的優惠俱樂部會員卡。無論哪種方式，購物單上的任何特價商品都會被自動予以兌現，而且這位顧客在該店的購物記錄會被刷新，生成下一份購物清單。

　　“這對于我們和生產廠家都很有利，因為你能根據顧客的需求訂制促銷方案。由此你就可以做出一個與顧客商業價值成正比的方案，”羅布說。

　　迪克超市還依靠顧客特定信息，跨越一系列商品種類把訂制的促銷品瞄準各類最有價值的顧客。比如，非阿司匹林產品（如泰諾）的服用者可以被分成三組：全國性品牌，商店品牌和搖擺不定者。這些組中的每組顧客又可以根據低、中、高用量被分成三個次組。用量就代表著在某類商品中顧客對迪克超市所提供的長期價值（僅在這一個產品種類中，就有六個“模件”，產生出總共9種不同類型的顧客----這足以發動一次批量訂制營銷運動了）。

　　假設超市的目標是要把泰諾用戶轉變成商店品牌的用戶，那么羅布就會將其最具攻擊性的營銷活動專用于用量大的顧客，因為他們最有潛在價值。給予大用量顧客的初始折扣優惠遠高于給予低用量和中等用量的顧客。促銷活動的時間會恰好與每一位顧客獨有的購買周期相吻合，而對這一點，羅布通過分析顧客的以往購物記錄即可做出合理預測。

　　“顧客們認為這太棒了，因為購物清單準確地反映了他們要購買的商品。如果顧客養有狗或貓，我們就會給他提供狗糧或貓糧優惠；如果顧客有小孩，他們就可以得到孩童產品優惠，比如尿布及嬰幼兒食品；常買很多蔬菜的顧客會得到許多蔬菜類產品的優惠，”羅布說，“如果他們不只在一家超市購物，他們就會錯過我們根據其購物記錄而專門提供的一些特價優惠，因為很顯然我們無法得知他們在其他地方買了些什么。但是,如果他們所購商品中的大部分源于我們商店，他們通常可以得到相當的價值回報。我們比較忠誠的顧客常會隨同購物清單一起得到價值為30到40美元的折價券。我們的目標就是回報那些把他們大部分的日常消費都花在我們這兒的顧客。”

　　有時可以通過獲取其它相關單位的贊助，來盡量減少折扣優惠所造成的經濟損失；反過來，這些單位可以分享你不斷收集到的信息資訊。以迪克超市為例，生產廠商會給予絕大多數的打折商品補貼。作為整個協議的一部分，生產廠家可以獲得從極為詳盡的銷售信息中所發現的分析結果(消費者名字已去除)。這些銷售信息的處理加工均是由關系營銷集團進行的，這家公司不但提供軟件產品，而且還提供掃描數據采掘服務。

　　要點提示：此處當心。雖然頻次營銷和優惠卡計劃是用于收集顧客資訊的有效途徑，但卻常常遭到濫用，造成不利于自己的結果。一對一營銷商的首要任務就是識別和區分客戶，所以在零售業，像迪克超市那樣的頻次營銷計劃可能會成為一種不可或缺的輔助工具。它激勵個體顧客在每次踏進店門就“舉起手來申明身份”，以期獲得打折優惠。頻次營銷計劃的實際運作還提供了一個與顧客互動交流的良好平臺，這種互動可以通過信函進行，也可以通過收銀臺亦或網上進行。

　　但這里隱藏著危險。頻次營銷只是用于獲取個體客戶信息和互動交流的一項策略，而非足以促使顧客保持忠誠的戰略----面對著競爭對手的同樣促銷也不可能。要把這種客戶信息與互動轉變成一種學習型關系，讓顧客認識到保持忠誠而非參與競爭對手所提供的類似活動對自己更為方便，那么你就必須按迪克超市的辦法去做。你必須根據所收集到的信息，針對每一個體客戶訂制相關的服務政策。這樣，隨著收集到的任一單獨客戶信息日漸增多，針對該客戶的服務政策就會調整得越來越具體準確，同時也讓客戶在你所提供的服務中進行一番協同投入。除此之外，在最大可能的限度內，這項計劃不僅應該包括給客戶準確訂制的折扣優惠，還應該包括一些價格以外的獎勵，比如食譜、每周飲食計劃、產品使用技巧、健康營養知識、快速結賬通道，以及送貨上門服務等。

　　千萬千萬記住，市場營銷的目的絕不僅僅是分發贈品而已。

　　短期來看，緊接著忠誠計劃推出以后，這一點很容易就被忘掉。你可能會誤以為贈送物品就可以讓客戶更忠誠于你。但是，如果你的競爭對手也推出了一個類似的計劃，而且現在你的客戶在任何一家店里都可以得到打折優惠，那么你該怎么辦？誰想要一群總是不斷尋覓打折的客戶？你這樣做的全部效果，無疑等同于在訓練自己最有價值的顧客去追尋價格優惠。

　　1997年尼爾森公司(A.C.Nielsen)對一個“典型的”美國城市進行了調查，三家當地相互競爭的主要食品雜貨店各自均有一套頻次營銷計劃。忠誠計劃參與者的購買量占到了每家商店銷售額的90%以上。然而，這些參與者之中有四分之三的人在錢夾里不只放有一張忠誠計劃優惠卡，而且超過半數的人三張全有。

　　要謹記是什么原因讓迪克超市成了為數不多的成功一對一營銷實踐者之一：羅布利用從其顧客處所得到的信息向顧客們提供了競爭對手無法輕易仿效的激勵，因為這些激勵是根據每個顧客獨自的愛好及購物周期而專門設計訂制的。一位顧客在迪克超市購物越多，超市為其專門訂制的優惠也就越多，這樣就越發激勵顧客保持忠誠。從而該項計劃也就難以與之競爭。

　　羅布將這種信息看作是自己的小秘密。“在多數情況下，”他說，“如果你的對手想了解你的商品價位，他們只需到你的店里查看一下貨架上的價格標簽，要么也可以瀏覽一下你每周的廣告。但是，有了這種購物清單，競爭對手對你目前所做的一切一無所知，因為每位顧客的購物清單都不一樣。”

　　經典的客戶服務案例分析 篇3

　　屈臣氏是現階段亞洲地區最具規模的個人護理用品連鎖店，是目前全球最大的保健及美容產品零售商和香水及化妝品零售商之一。屈臣氏在"個人立體養護和護理用品"領域，不僅聚集了眾多世界頂級品牌，而且還自己開發生產了600余種自有品牌。在中國大陸的門店總數已經突破200家了。

　　在CRM戰略中，屈臣氏發現在日益同質化競爭的零售行業，如何鎖定目標客戶群是至關重要的。

　　屈臣氏縱向截取目標消費群中的一部分優質客戶，橫向做精、做細、做全目標客戶市場，倡導"健康、美態、歡樂"經營理念，鎖定18—35歲的年輕女性消費群，專注于個人護理與保健品的經營。屈臣氏認為這個年齡段的女性消費者是最富有挑戰精神的。她們喜歡用最好的產品，尋求新奇體驗，追求時尚，愿意在朋友面前展示自我。她們更愿意用金錢為自己帶來大的變革，愿意進行各種新的嘗試。而之所以更關注35歲以下的消費者，是因為年齡更長一些的女性大多早已經有了自己固定的品牌和生活方式了。

　　深度研究目標消費群體心理與消費趨勢，自有品牌產品從品質到包裝全方位考慮顧客需求，同時　降低了產品開發成本，　也創造了價格優勢。

　　靠自有品牌產品掌握了雄厚的上游生產資源，"屈臣氏"就可以將終端消費市場的信息第一時間反饋給上游生產企業，進而不斷調整商品。從商品的原料選擇到包裝、容量直至定價，每個環節幾乎都是從消費者的需求出發，因而所提供的貨品就像是為目標顧客量身定制一般。哪怕是一瓶蒸餾水，不論是造型還是顏色，都可以看出"屈臣氏"與其他產品的'不同。

　　自有品牌在屈臣氏店內是一個獨特的類別，消費者光顧屈臣氏不但選購其它品牌的產品，也購買屈臣氏的自有品牌產品。自有品牌產品每次推出都以消費者的需求為導向和根本出發點，不斷帶給消費者新鮮的理念。通過自有品牌，屈臣氏時刻都在直接與消費者打交道，能及時、準確地了解消費者對商品的各種需求信息，又能及時分析掌握各類商品的適銷狀況。在實施自有品牌策略的過程中，由零售商提出新產品的開發設計要求，與制造商相比，具有產品項目開發周期短、產銷不易脫節等特征，降低風險的同時降低了產品開發成本，　也創造了價格優勢。

　　"買貴退差價""我敢發誓保證低價"是屈臣氏的一大價格策略，但屈臣氏也通過差異化和個性化來提升品牌價值，一直以來并不是完全走低價路線。最近屈臣氏推出了貴賓卡，加強了對顧客的價值管理。憑貴賓卡可以購物積分和積分換購店內任意商品，雙周貴賓特惠，部分產品享受八折優惠。會員購物每十元獲得一個積分獎賞，每個積分相當于0。1元的消費額。可以隨心兌換，有多種產品供您選擇，也可以累計以體驗更高價值的換購樂趣。還有額外積分產品、貴賓折扣和貴賓獨享等優惠。相信將給顧客帶來更多的消費樂趣。

　　經典的客戶服務案例分析 篇4

　　蘇寧電器是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者。截止2005年12月底，蘇寧電器在中國27個省和直轄市，90多個城市擁有近300多家連鎖店，員工人數70000多名。據商務部統計數據顯示，2005年蘇寧電器銷售額近400億元。蘇寧電器是　全國20家大型商業企業集團"之一。更為之稱道的是蘇寧的信息化工作，曾入選　"2005年度中國企業信息化500強"，　排名第45位，成為前百強企業中惟一入選的零售企業。以SAP/ERP為核心的蘇寧信息化平臺在國內商業零售領域是第一家。

　　基于ATM專網實現采購、倉儲、銷售、財務、結算、物流、配送、售后服務、客戶關系一體化實時在線管理。適應管理和處理日益龐大的市場數據的要求，建立全面、統一、科學的日常決策分析報表、查詢系統。有效控制物流庫存，大幅提高周轉速度，庫存資金占用減少，盤點及時有效。電腦區域配送派工。完善售后服務系統（送貨管理、安裝管理、維修管理）為客戶服務中心提供強有力的基礎服務平臺。通過多維分析模型、商品生命周期分析模型等現代分析手段，綜合運用數據倉庫、聯機分析處理、數據挖掘、定量分析模型、專家系統、企業信息門戶等技　術，提供針對家電零售業運營所必需的業務分析決策模型，挖掘數據的潛在價值。

　　BtoB、BtoC、銀企直聯構筑的行業供應鏈，實現了數據化營銷。與索尼、三星等供應商建立了以消費者需求和市場競爭力為導向的協同工作關系。知識管理和數據庫營銷成為基本工作方式，標志中國家電和消費電子類產品供應鏈管理從上游廠商制造環節，延伸零售渠道環節。蘇寧與索尼、摩托羅拉率先實現B2B對接，與LG、三星、海爾等上游企業B2B對接完成，貫通上下產業價值鏈信息系統初具雛形。供銷雙方基于銷售信息平臺，決定采購供應和終端促銷，實現供應商管理庫存功能，加強產業鏈信息化合作，建立電子商務平臺與現有的SAP/ERP系統完美結合，　行業間B2B對接，訂單、發貨、入庫和銷售匯總等數據實時傳遞、交流，大幅度縮減業務溝通成本；建立完善的客戶服務系統以及信息數據采集、挖掘、分析、決策系統，分析消費數據和消費習慣，將研究結果反饋到上游生產和定單環節，以銷定產。

　　蘇寧全國100多個城市客戶服務中心利用內部VOIP網絡及呼叫中心系統建成了集中式與分布式相結合的客戶關系管理系統，建立5000萬個顧客消費數據庫。建立視頻、OA、VOIP、多媒體監控組成企業輔助管理系統，包括圖像監控、通訊視頻、信息匯聚、指揮調度、情報顯示、報警等功能，對全國連鎖店面及物流中心實時圖像監控，總部及大區遠程多媒體監控中心負責實時監控連鎖店、物流倉庫、售后網點及重要場所運作情況，全國連鎖網絡"足不出戶"的全方位遠程管理。

　　實現了全會員制銷售和跨地區、跨平臺的信息管理，統一庫存、統一客戶資料，實行一卡式銷售。蘇寧實現20000多個終端同步運作，大大提高管理效率。蘇寧各地的客服中心都是基于CRM系統為運作基礎的。客戶服務中心擁有CRM等一套龐大的信息系統，CRM系統將自動語言應答、智能排隊、網上呼叫、語音信箱、傳真和語言記錄功能、電子郵件處理、屏幕自動彈出、報表功能、集成中文TTS轉換功能、集成SMS短消息服務等多項功能納入其中，建立了一個覆蓋全國的對外統一服務、對內全面智能的管理平臺。

　　依托數字化平臺，蘇寧會員制服務全面升級，店面全面升級為會員制（CRM）銷售模式，大大簡化消費者的購物環節，方便顧客。現在，累積積分可以沖抵現金，成為蘇寧吸引消費者一個重要因素。目前蘇寧針對會員消費者，推出會員價商品、會員聯盟商家、會員特色服務等專項服務內容。

　　比如某一款產品限量特價之后，顧客榮譽卡里記錄著該顧客的信息，蘇寧可以提前通知這些有意向購買這個商品的顧客，把優惠讓給他們，而不需要他們排隊。

　　另外，蘇寧針對客戶的個性化優惠變得切實可行，比如蘇寧可以給某些有著良好購買記錄的顧客直接現金優惠，也可以根據對方的購買習慣打包進行捆綁式銷售，這些都給顧客帶來實際效益。而且讓利是可見的，是實時的，比大規模沒有針對性的促銷更有利。

　　經典的客戶服務案例分析 篇5

　　德國麥德龍集團（METRO）是當今歐洲第三、世界第五的貿易和零售集團，擁有六大獨立銷售業態，其中，麥德龍現購自運制公司（METRO C&&C）最具競爭力和特色，其銷售額約占集團銷售的50%，居全球各大現購自運制商業集團之首，擁有絕對優勢。麥德龍集團在中國投資建成的錦江麥德龍現購自運有限公司已經在中國開設了26家現購自運制商場，進入中國短短十年時間，吸納會員300余萬，并日益龐大。

　　麥德龍面對的消費群不是個人和家庭，而是通過會員制的形式，鎖定具有批量購買能力的終端零售商和機關事業單位。

　　基于會員制的現購自運制成功的關鍵因素之一在于其強大的客戶關系管理系統，扎實到位的數據分析技術大大領先于本土競爭對手。GMS客戶管理和商品查詢系統與客戶開發部門（CC），乃至整個商場的高度整合很大程度上促成了麥德龍的成功。

　　GMS客戶管理和商品查詢系統領先同行

　　全球所有的麥德龍現購自運商場均采用向ORACALE公司訂制開發的"GMS客戶管理和商品查詢系統"，由計算機對客戶數據和商品銷售情況及庫存數據進行管理和控制，能根據歷史資料自動預測銷售、制訂采購計劃，產生訂單，功能強大，在全球零售貿易集團中僅次于沃爾瑪的決策支持系統，為開展全面的客戶關系管理提供了強有力的信息支持。各個商場都設置了EDP電腦部門，負責對GMS系統進行日常維護。研究報表是各級管理階層主要的日常工作內容之一。

　　由GMS系統生成的各種年度、季度、月度、周、日銷售報表，包括庫存報表、各時期銷售總計報表、各時期分類銷售統計報表、各年同期各類商品銷售對比報表、各年同期分類客戶數和賬單數對比報表、各時區橫向和縱向銷售對比報表、修正報表、商品修改列表等等，從多角度將數據整合成為有用的信息，是商場及總部預測需求、適應變化、為客戶提供及時應變商品和服務的重要依據。

　　GMS客戶管理系統界面包括客戶單位編號、名稱、地址、電話號碼、傳真號碼、持卡人姓名、開卡日期、所屬客戶種類、購買各類商品金額的各年度統計、詳細購買記錄等情況。

　　GMS商品查詢系統界面包括商品編號、商品描述、供應商編號、供應商描述、價格、到貨日期、到貨數量、總銷售量、庫存、增值稅率、是否處在廣告期、是否專賣商品、是否零售商品、是否限制商品、最小起訂數量（重量、體積）、有效天數、所屬銷售部門、種類及訂貨建議等詳盡信息。

　　客戶的每次購買行為由POS掃描商品條碼為驅動都自動記錄在系統當中，庫存等動態商品數據，相關購買信息自動生成，進入商品管理系統，同時生成客戶購買信息，將金額、種類記入該客戶的購買統計數據中。

　　由于GMS系統在商場各部門、各商場、各區域總部、國家總部及德國總部之間實時相連，且一般有英語及所在國語言兩個版本，因此查看數據非常方便，更便于集團高層掌握與控制全局。

　　人與系統充分協調

　　人工與自動系統充分協調配合，麥德龍現購自運商場的客戶開發部門以GMS系統為支撐，不僅起到信息橋梁的作用，更注重以盡可能低的價格為專業客戶提供高質量商品及系統商業方案的管理宗旨，充分體現與專業客戶共同發展，創造雙贏的先進客戶關系管理思想，不同于其他商場的類似部門。

　　客戶開發部門（CC）是麥德龍現購自運商場進行客戶關系管理的重要門戶，為充分保障GMS系統更有效地進行客戶關系管理，麥德龍的客戶開發人員每天都會在外出拜訪客戶之前調用《ME600表》，查看該客戶在商場的歷史消費記錄，包括消費時間統計、種類統計、金額統計、最大成交額等等，并結合商場該時期內商品價格為客戶事先制訂一個推薦采購計劃，往往主動、及時地滿足了客戶需要。對于大宗客戶，GMS系統有更為詳細的銷售統計和分析技術。除此之外，客戶開發人員每天、每周、每月、每年都要依據GMS實時生成的各種銷售報表制訂詳盡的客戶開發計劃，客戶開發部門密切注視各種類和各時區、路段客戶的銷售增幅，隨時調整計劃。每天工作結束，客戶開發人員要根據拜訪情況填寫各種表格來更新GMS系統中的客戶資料數據和銷售建議。并提供針對性的服務和信息支持。

　　麥德龍還積極建立穩定的信息渠道，通過電話拜訪、咨詢員專訪、郵寄麥德龍郵報、信件聯絡、客戶交流會等形式促進信息反饋，了解市場，修正其經營策略和管理決策。

4、結合案例分析德國麥德龍集團如何塑造服務品牌

麥德龍在中國的競爭戰略麥德龍集團是歐洲第三大、世界第五大貿易和零售集團。目前麥德龍集團擁有眾多品牌和6個獨立的銷售業態，總部位于德國杜塞爾多夫市，連鎖店散布在全國28個國家，遍及歐洲、非洲和亞洲，2002年營業額高達515億歐元，員工超過24萬人。現擁有麥德龍現購自運制商場450家、Real超大型超市281家、Extra超市486家、Media Market/Saturn 電器店401家、Praktiker 家居店342家、Kaufhof 百貨商場149家、其他銷售業態219家。麥德龍在中國的良好銷售業績主要得益于它采取的正確的競爭戰略，也就是低本錢集聚戰略，這主要反映在其目標市場的選擇和低本錢的運作上。一、“有限顧客論”麥德龍集團在目標市場的選擇上奉行“有限顧客論”。麥德龍集團在全世界有多種經營模式，如百貨商場、大型超市、超級市場、專業店、倉儲式會員店、大型裝飾建材商場等。通過對中國市場長達6年的市場調研，麥德龍率先在中國引入了倉儲式會員店。這種業態的主要顧客是小型零售商，他們對采購的要求是數量少、品種多，以有限的資源形成較豐碩的商品結構，目前中國還較缺乏能知足如此的批發機構。據統計，上海地域商業系統中，從業100人以下的企業占97%，資金在100萬元以下的企業占%，市場潛力專門大，具有實行目標集聚戰略的市場條件。麥德龍為“有限顧客”提供高品質服務的主要做法有：第一，直接為企事業單位、中小零售商、賓館等法人集體服務，顧客一概憑“會員證”入場購物，并可攜帶一名助手入內。第二，商場的設計、商品的包裝和經營管理都服從于為法人集體服務，并在商品信息和經營咨詢上給予會員單位無償的服務。如每周向會員單位寄送郵報，提供商品特性、質量、規格和價錢等信息，以便于客戶作采購決策。第三，公司和各商場均設立客戶咨詢服務部門，通過對所搜集信息的分析，針對各客戶的經營情形進行業務咨詢，提供有效的方案，幫忙客戶提高業績。
第四，在周邊競爭對手增加的情形下，麥德龍又推出了重點顧客服務制度，對采購量大的顧客進行特別的跟蹤服務，始終與其維持緊密聯系。另外，公司嚴格執行會員制，不允許社會個人入會，也不允許非會員進商場購物，以保護會員利益，維持正常的經營秩序。二、“有限利潤論”麥德龍集團的“有限利潤論”保證了其低本錢戰略的實施。公司以“低本錢、低售價、低毛利、高銷售、高標準”為指導思想，爭取以市場最低價錢銷售商品，同時確保產品質量，從而充分照顧顧客的利益。商場擬定一個合理且較低的利潤指標，那個利潤指標呢相對穩固，不輕易加價減價，也不會隨市場的動蕩大起大落，在保證自己的較低利潤的同時確保客戶的利潤。這種“有錢賺”的共贏理念博得了客戶的信賴，取得了一大量穩固、忠誠的客戶群。麥德龍集團能長期維持成本錢。低售價的原因來自于以下幾個方面：（一）實行C&C制以降低本錢C&C（Cash & Carry）中的Cash 即現金結算，即顧客可用現金購物，工廠用現金供貨。公司與工廠結算時刻為1周至30天，由于其守信用，不拖欠，能保證資金回籠，因此與供貨方維持著良好的關系。Carry即自運自送，商品由工廠送貨上門，超市為開車購物的顧客免費提供600個車位。麥德龍是目前國際上最成功和最大的“C&C”制企業，積累了約30年的專有技術。C&C制在降低本錢方面的作用體此刻：（1）降低資金占用。商品在供給商、麥德龍賣方之間能以最低的本錢和最少的資金占用完成流通，風險較小。（2）降低采購價錢。現金支持和麥德龍龐大的銷售網絡對于供給商是一種極大的便利：一是貸出款到，有利于廠家回籠資金投入再生產；二是可依托麥德龍銷售網絡通向廣漠的市場，有利于均衡生產；三是可節約辦單位拓展市場的人力物力本錢。因此，供給商愿以較低的出場價提供商品。（3）降低商場的運輸本錢。公司不設配送中心，廠家直接送貨到商場，商場不需要到廠家提貨和向買方送貨，減少了運輸支出和服務本錢。同時，麥德龍沿高速公路開設商場，利用便利的交通條件減少廠家的運輸本錢和買方的采購本錢，表現出良好的合作理念。
（二）全世界化帶來了三大優勢麥德龍經營的全世界化使其具有以下優勢：一、壯大的議價能力。集團壯大的國際背景為其提供了世界范圍內的議價能力。由于采取大量量的銷售方式，致使商品周轉迅速，供給商愿意以較低價錢提供商品，實現了一般企業難以實現的低本錢采購。二、學習曲線效應。學習曲線效應是指，越是常常地執行一項任務，每次所需的時刻就少；經驗越豐碩，付出的代價和本錢就越少。麥德龍總部以其長期積累的經驗，把整個企業范圍的管理、技術、營銷技術結合起來，通過各類形式，為分部培育了大量人材，使一個個新的單元快速形成競爭力，連鎖體系不斷擴大。而隨著規模的不斷擴大，形成更明顯的學習曲線效應，培育本錢不斷減少。3、經營連鎖化。公司實行統一采購、統一銷售、統一核算、統一開發，各個商場分散經營，嚴格實行各級、各職位的目標責任制和專業化分工，最大限度地運用資金、場地、時刻、人員等各類資源，降低了整體運營本錢。（三）用先進技術推動管理進步現代零售業涉及許多含量很高的技術，包括戰略管理技術、市場營銷技術、信息技術、物流技術、布局藝術等多項內容。麥德龍在全世界初創的以前臺POS系統和后臺電子定貨系統為骨干的管理信息系統，包括了商品進、銷、存的全進程，實現了商流、物流、信息流的高度統一。這套管理信息系統是連鎖經營的核心技術，是實現低本錢優勢的一個重要能夠來源。其關鍵作用體此刻：一、控制存貨。當商品數量低于安全存量時，EOS系統（電子定貨系統）會自動打出定單，向供貨單位發出定貨通知，從而利于將存貨控制在最合理的范圍，維持了商品的持續供給，最大限度地降低了流通本錢。二、提供需求信息。超市的產品就是“服務”，這種產品是知識密集型產品，必需與顧客緊密溝通，才可能預知顧客需求的特殊規格。POS系統（時點銷售數據管理系統）能夠通過客戶在終端結賬時的信息，及時詳盡地反映各門店各類客戶的采購頻率和購物結構，從而準確地反映客戶的需求動態和進展趨勢，使麥德龍能及時調整商品結構和經營策略，作出快速反映，以降低風險，提高效率。信息技術的進展和運用使得單品管理和單人管理成為可能。設在德國的麥德龍總部在10分鐘內就能夠取得全世界各商場的最新情形。
先進的技術還包括完善的硬件設施。麥德龍在硬件設施上投以巨資，如租用通信衛星在全世界成立信息網絡，配備運算機在區域范圍內成立企業內部管理信息系統，采用先進的條形碼機、冷藏設備、運輸設施、包裝器械等實現作業自動化，為先進的管理提供了硬件基礎。三、其他企業價值鏈的每一個環節都要求低本錢，公司在各個環節都進行嚴格的本錢管理和控制，如選址于城郊結合部，以降低土地利用本錢；采用簡練利用的建筑外觀設計和內部裝璜，以降低投資本錢；嚴格控制采購活動，杜絕場外交易，使進價控制在最低程度；簡捷的組織機構。減少管理人員數量（一個商場只設1名領導，不設副領導）；采用自助式的購物方式，減少銷售員數量和人力本錢；按照不同的營業時刻段，采取靈活的用工制度；嚴格控制損耗率，如錫山店的損耗率僅為%，為麥德龍全世界之最；不登廣告發郵報，控制廣告費用以降低商品價錢，讓利給顧客；等等。綜上可見，正是在基礎活動和輔助活動中的各個環節實施嚴格的本錢管理和本錢控制，組成了麥德龍的低本錢優勢的來源，使其平均價錢比一般零售商低15%～30%，形成了令對手難以逾越的競爭優勢。
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案例分析：麥德龍的競爭戰略
麥德龍在中國的競爭戰略
麥德龍集團是歐洲第三大、世界第五大貿易和零售集團。目前麥德龍集團擁有眾多品牌和6個獨立的銷售業態，總部位于德國杜塞爾多夫市，連鎖店散布在全國28個國家，遍及歐洲、非洲和亞洲，2002年營業額高達515億歐元，員工超過24萬人。現擁有麥德龍現購自運制商場450家、Real超大型超市281家、Extra超市486家、Media Market/Saturn 電器店401家、Praktiker 家居店342家、Kaufhof 百貨商場149家、其他銷售業態219家。麥德龍在中國的良好銷售業績主要得益于它采取的正確的競爭戰略，也就是低本錢集聚戰略，這主要反映在其目標市場的選擇和低本錢的運作上。
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一、“有限顧客論”
麥德龍集團在目標市場的選擇上奉行“有限顧客論”。麥德龍集團在全世界有多種經營模式，如百貨商場、大型超市、超級市場、專業店、倉儲式會員店、大型裝飾建材商場等。通過對中國市場長達6年的市場調研，麥德龍率先在中國引入了倉儲式會員店。這種業態的主要顧客是小型零售商，他們對采購的要求是數量少、品種多，以有限的資源形成較豐碩的商品結構，目前中國還較缺乏能知足如此的批發機構。據統計，上海地域商業系統中，從業100人以下的企業占97%，資金在100萬元以下的企業占%，市場潛力專門大，具有實行目標集聚戰略的市場條件。麥德龍為“有限顧客”提供高品質服務的主要做法有：

5、高速公路收費pos機是什么東西

高速公路收費pos機，又稱為又稱為MTC 停車移動支付系統、MTC公路半自動車道收費系統。

MTC車道是由汽車自動分類系統(AVC)     、讀卡裝置、顯示設備、視頻監控、自動欄桿和計算機軟件系統組成，讀卡器可以采用接觸式或非接觸式。當汽車進入MTC     車道時，汽車自動分類系統 (AVC)將車輛信息自動分類，然后告訴軟件系統該車屬于哪一類型的車輛，軟件系統根據此信息告訴讀卡器應該收取多少數額的通行費，當交易完成后，軟件系統向自動欄桿發出命令，讓車輛通過，完成收費。

MTC停車移動支付系統是在人工收費系統的升級，是在傳統人工收費的基礎上，安裝國朗高速收費終端后，司機可以在車內用手機移動端實現快速支付，駛離高速出口。

POS就是商場里的那種一體化的收款機嘛。（銀行設在商場里用來刷卡付款的那種終端機也叫POS，不過那個應該不是你需要的東西。）
整套的POS機價格是比較貴的，要節省錢自己組裝完全可以，需要一臺電腦、一個錢箱、一臺票據打印機、一個條形碼掃描器就可以了構成一臺了（如果要多臺機器聯網使用就還需要一臺數據庫服務器）。 套碼的封頂類大商戶 etc

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